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VOTRE MÉTIER

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Banque de Financement et d'Investissement

Le choc de la faillite de Lehman et l’avalanche de normes réglementaires ont complètement transformé le panorama des activités de marchés. L’âge d’or de la BFI globale aux ROE impressionnants est derrière nous et fait place à un recentrage vers le cœur métier guidé par des choix drastiques d’allocation de capital et de liquidité.

Les BFI ont déjà pris la mesure de ces transformations et entamé leurs virages stratégiques, il leur reste maintenant à transformer l’essai et produire de manière durable et rentable.

Afin de survivre de manière pérenne et profitable, les BFI doivent :

S’industrialiser afin de maîtriser les coûts

Un niveau d’industrialisation des processus et un recours à l’externalisation comparativement assez faible par rapport à d’autres secteurs d’activité, un parc applicatif le plus souvent pléthorique, les BFI doivent désormais accélérer leur industrialisation afin de maîtriser leurs coûts de traitement.

Des programmes de standardisation des processus et de simplification des systèmes doivent être amplifiés afin de favoriser la mutualisation des équipes, l’externalisation ou l’off-shoring.

Rationaliser leur organisation pour gagner en efficacité

Des décennies de développement rapide qui ont fait naître des îlots métiers quasi-indépendants, les BFI doivent revoir ces modèles d’organisation afin d’accélérer le processus de création de grands pôles métiers et ainsi favoriser le cross-selling.

Piloter la rentabilité des produits et clients dans un monde à marge réduite

Historiquement habituées à des produits à forte marges, les BFI vont devoir désormais s’habituer à piloter leurs activités en mode industriel. Cela passe par la mise en place de mesures de la rentabilité client, du suivi du coût de revient des transactions, d’une tarification de l’ensemble des produits et services, de pilotage de la gamme produit par la rentabilité : autant de vocabulaire issu de l’industrie qui va devoir être utilisé dans les BFI.

Redonner une dynamique d’entreprise pour produire et innover

Baisses d’activité, plans de licenciements, fermetures d’activités, autant de facteurs favorisant un climat de crainte et d’attentisme peu propice à la réalisation des transformations et à l’innovation. Les BFI doivent stabiliser leur stratégie pour redonner une vision et un élan à leurs équipes.

Accompagner les changements et former les équipes va s’avérer d’autant plus nécessaire dans ce contexte.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?
Publié le 05/06/18
Nombre de pages : 12
Format : pdf

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?

Introduit il y a 10 ans avec MIFID I, le concept de Best Execution n’est pas totalement nouveau, mais le 2ème volet de la Directive MIF est venu renforcer sensiblement les obligations sur un périmètre d’instruments bien plus large qu’auparavant touchant de nombreuses filières métier épargnées jusqu’à présent.

Cinq mois après l’entrée en vigueur effective de MIFID II, force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir dans beaucoup d’établissements pour mettre à niveau leurs dispositifs et naviguer au milieu de la nouvelle structure des marchés et de Transparence des prix post-démarrage.

Une des principales difficultés rencontrée est en effet la déclinaison concrète et opérationnelle d’un dispositif de suivi de Best Execution dans un environnement mouvant : nouvelles données de Transparence Post-Trade diffusées seulement depuis Janvier 2018, offres d’outils d’analyse TCA (Transaction Cost Analysis) en pleine évolution, gouvernance de suivi à mettre en place sans guideline précis ...

Au regard des coûts associés et des compétences requises, les établissements n’ayant pas la taille critique devront se reposer la question de la mutualisation ou l’externalisation afin de ne pas peser trop lourdement sur leur base de coût.

Auteur(s) :
Jérôme CHARPENTIER
Jérôme CHARPENTIER
Associé
Contacter
Nicolas Gonin
Nicolas Gonin
Consultant Senior
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • BNP Paribas
  • CA Cheuvreux
  • BP2S
  • Crédit Mutuel
  • RBS

Exemples d’interventions

Etude des impacts opérationnels liés à la mise en place d’une offre de compensation sur les dérivés OTC (CDS et IRS)

pour le métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Analyse des business model et des rulesbook des CCP
  • Identification des prérequis opérationnels pour la mise en place de l’offre
  • Analyse des offres des éditeurs disposant de solutions de compensation sur dérivés OTC

Optimisation des processus moyens de paiement et crédits

pour la filiale française d'une banque étrangère :
  • Etude de faisabilité et mise en œuvre de l’off-shoring d’opérations dans le domaine des moyens de paiement
  • Optimisation et formalisation des processus / procédures

Refonte du système d'information back-office Titres

d'une société de services d'investissement :
  • Définition de la future architecture :
    • Analyse fonctionnelle et élaboration de la cartographie cible entre briques applicatives internes et externe
    • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner un éditeur
  • Mise en œuvre de l’architecture cible :
    • Définition des évolutions à apporter : assistance à maîtrise d’ouvrage sur les phases de spécifications, recettes et migration
    • Conduite du changement
    • Pilotage du projet

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise « Agency Systèmes et Process » pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

Réflexion stratégique sur l'externalisation du back office marché

d'une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste :
  • Qualification des solutions d’externalisation potentielles et progicielles couvrant l’activité Back Office Marché – Trésorerie

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Le choc de la faillite de Lehman et l’avalanche de normes réglementaires ont complètement transformé le panorama des activités de marchés. L’âge d’or de la BFI globale aux ROE impressionnants est derrière nous et fait place à un recentrage vers le cœur métier guidé par des choix drastiques d’allocation de capital et de liquidité.

Les BFI ont déjà pris la mesure de ces transformations et entamé leurs virages stratégiques, il leur reste maintenant à transformer l’essai et produire de manière durable et rentable.

Afin de survivre de manière pérenne et profitable, les BFI doivent :

S’industrialiser afin de maîtriser les coûts

Un niveau d’industrialisation des processus et un recours à l’externalisation comparativement assez faible par rapport à d’autres secteurs d’activité, un parc applicatif le plus souvent pléthorique, les BFI doivent désormais accélérer leur industrialisation afin de maîtriser leurs coûts de traitement.

Des programmes de standardisation des processus et de simplification des systèmes doivent être amplifiés afin de favoriser la mutualisation des équipes, l’externalisation ou l’off-shoring.

Rationaliser leur organisation pour gagner en efficacité

Des décennies de développement rapide qui ont fait naître des îlots métiers quasi-indépendants, les BFI doivent revoir ces modèles d’organisation afin d’accélérer le processus de création de grands pôles métiers et ainsi favoriser le cross-selling.

Piloter la rentabilité des produits et clients dans un monde à marge réduite

Historiquement habituées à des produits à forte marges, les BFI vont devoir désormais s’habituer à piloter leurs activités en mode industriel. Cela passe par la mise en place de mesures de la rentabilité client, du suivi du coût de revient des transactions, d’une tarification de l’ensemble des produits et services, de pilotage de la gamme produit par la rentabilité : autant de vocabulaire issu de l’industrie qui va devoir être utilisé dans les BFI.

Redonner une dynamique d’entreprise pour produire et innover

Baisses d’activité, plans de licenciements, fermetures d’activités, autant de facteurs favorisant un climat de crainte et d’attentisme peu propice à la réalisation des transformations et à l’innovation. Les BFI doivent stabiliser leur stratégie pour redonner une vision et un élan à leurs équipes.

Accompagner les changements et former les équipes va s’avérer d’autant plus nécessaire dans ce contexte.

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Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?
Publié le 05/06/18
Nombre de pages : 12
Format : pdf

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?

Introduit il y a 10 ans avec MIFID I, le concept de Best Execution n’est pas totalement nouveau, mais le 2ème volet de la Directive MIF est venu renforcer sensiblement les obligations sur un périmètre d’instruments bien plus large qu’auparavant touchant de nombreuses filières métier épargnées jusqu’à présent.

Cinq mois après l’entrée en vigueur effective de MIFID II, force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir dans beaucoup d’établissements pour mettre à niveau leurs dispositifs et naviguer au milieu de la nouvelle structure des marchés et de Transparence des prix post-démarrage.

Une des principales difficultés rencontrée est en effet la déclinaison concrète et opérationnelle d’un dispositif de suivi de Best Execution dans un environnement mouvant : nouvelles données de Transparence Post-Trade diffusées seulement depuis Janvier 2018, offres d’outils d’analyse TCA (Transaction Cost Analysis) en pleine évolution, gouvernance de suivi à mettre en place sans guideline précis ...

Au regard des coûts associés et des compétences requises, les établissements n’ayant pas la taille critique devront se reposer la question de la mutualisation ou l’externalisation afin de ne pas peser trop lourdement sur leur base de coût.

Auteur(s) :
Jérôme CHARPENTIER
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Détail des missions par métier

  • BNP Paribas
  • CA Cheuvreux
  • BP2S
  • Crédit Mutuel
  • RBS

Etude des impacts opérationnels liés à la mise en place d’une offre de compensation sur les dérivés OTC (CDS et IRS)

pour le métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Analyse des business model et des rulesbook des CCP
  • Identification des prérequis opérationnels pour la mise en place de l’offre
  • Analyse des offres des éditeurs disposant de solutions de compensation sur dérivés OTC

Optimisation des processus moyens de paiement et crédits

pour la filiale française d'une banque étrangère :
  • Etude de faisabilité et mise en œuvre de l’off-shoring d’opérations dans le domaine des moyens de paiement
  • Optimisation et formalisation des processus / procédures

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d'une société de services d'investissement :
  • Définition de la future architecture :
    • Analyse fonctionnelle et élaboration de la cartographie cible entre briques applicatives internes et externe
    • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner un éditeur
  • Mise en œuvre de l’architecture cible :
    • Définition des évolutions à apporter : assistance à maîtrise d’ouvrage sur les phases de spécifications, recettes et migration
    • Conduite du changement
    • Pilotage du projet

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise « Agency Systèmes et Process » pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

Réflexion stratégique sur l'externalisation du back office marché

d'une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste :
  • Qualification des solutions d’externalisation potentielles et progicielles couvrant l’activité Back Office Marché – Trésorerie