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Banque de détail

La banque de détail doit réinventer son business model pour renforcer la confiance que placent en elle ses clients, les marchés et les institutions.

Les modes de consommation plus exigeants, la multiplication des nouveaux acteurs bancaires et les réglementations prudentielles impliquent de repenser la stratégie et les modes opératoires à long terme.

3 leviers pour réinventer le modèle

Repenser l’offre et la relation client

Aujourd’hui, les clients attendent de leur banque une véritable relation partenariale, où la confiance et la transparence priment. Acteurs de leur argent, ils s’informent sur les solutions de maîtrise des risques mises en place et souhaitent des offres claires et personnalisées.

  •  Adapter l’offre :

améliorer la connaissance client, redéfinir la segmentation de l’offre et composer des produits réellement simples et accessibles

  •  Tisser un lien durable avec les consom’acteurs, clients particulièrement volatils :

replacer la satisfaction client au cœur de la démarche et soutenir l’action du conseiller au travers des différents canaux de distribution.

Innover pour accompagner la transition digitale

Si la relation client en agence doit être renforcée, la proximité joue également la carte du cross-canal. Après la récente mise en œuvre de supports multi-canaux, l’heure est à l’interopérabilité entre les différents modes de distribution et à la digitalisation.

  • Repenser le rôle des canaux et leurs interactions
  • Inventer des concepts bancaires innovants pour fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux clients
  • Soigner sa e-réputation au travers des réseaux sociaux en agissant sur les sphères d’influence des consommateurs

Améliorer l'efficacité opérationnelle

Le cadre réglementaire renforcé, l’influence des associations de consommateurs et la recherche de la rentabilité exercent une pression accrue sur les banques de détail. Au cœur de la réflexion, la gestion des risques, l’amélioration de la performance.

  • Redynamiser le modèle dans une logique de séparation des activités de production et de distribution
  • Améliorer l’efficacité des fonctions supports : Direction financière, Gestion des risques, MOA…
  • Optimiser les systèmes d’information et de sous-traitance en s’appuyant sur l’offre technologique innovante des fournisseurs de solutions

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

Crypto-actifs : une nouvelle classe d’actifs et de nouvelles opportunités
Publié le 12/11/18
Nombre de pages : 34
Format : pdf

Crypto-actifs : une nouvelle classe d’actifs et de nouvelles opportunités

1500. C’est le volume des opérations ICO ayant eu lieu depuis l’apparition de ce mode de financement. Ce nouveau paradigme s’est accéléré grâce à l’automatisation du processus via le développement d’algorithmes décentralisés et Turing-complets, les Smart Contracts.

Une nouvelle classe d’actifs, matérialisée par les tokens émis lors de ces opérations, est désormais une réalité qui s’impose, proposant de nouvelles opportunités d’investissement et de développement de nouveaux produits et services à destination des émetteurs et des investisseurs.

Bien que des acteurs traditionnels (SIX, Trecento, SwissQuote) ont adapté leur stratégie pour proposer des produits et services qui vont de la tenue de compte au conseil, la loi PACTE crée un cadre juridique sécurisant et favorable au développement de cette nouvelle classe d’actifs. Dans ce contexte, quel sera le positionnement de l’ensemble de la chaîne de valeur traditionnelle

Auteur(s) :
Thibaut de LAJUDIE
Thibaut de LAJUDIE
Partner
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Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • Banque populaire
  • Caisse d'Epargne
  • LCL
  • Fortunéo
  • BPCE
  • Crédit Agricole
  • BNP Paribas

Exemples d’interventions

Refonte du dispositif digital

pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national

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Banque de détail

La banque de détail doit réinventer son business model pour renforcer la confiance que placent en elle ses clients, les marchés et les institutions.

Les modes de consommation plus exigeants, la multiplication des nouveaux acteurs bancaires et les réglementations prudentielles impliquent de repenser la stratégie et les modes opératoires à long terme.

3 leviers pour réinventer le modèle

Repenser l’offre et la relation client

Aujourd’hui, les clients attendent de leur banque une véritable relation partenariale, où la confiance et la transparence priment. Acteurs de leur argent, ils s’informent sur les solutions de maîtrise des risques mises en place et souhaitent des offres claires et personnalisées.

  •  Adapter l’offre :

améliorer la connaissance client, redéfinir la segmentation de l’offre et composer des produits réellement simples et accessibles

  •  Tisser un lien durable avec les consom’acteurs, clients particulièrement volatils :

replacer la satisfaction client au cœur de la démarche et soutenir l’action du conseiller au travers des différents canaux de distribution.

Innover pour accompagner la transition digitale

Si la relation client en agence doit être renforcée, la proximité joue également la carte du cross-canal. Après la récente mise en œuvre de supports multi-canaux, l’heure est à l’interopérabilité entre les différents modes de distribution et à la digitalisation.

  • Repenser le rôle des canaux et leurs interactions
  • Inventer des concepts bancaires innovants pour fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux clients
  • Soigner sa e-réputation au travers des réseaux sociaux en agissant sur les sphères d’influence des consommateurs

Améliorer l'efficacité opérationnelle

Le cadre réglementaire renforcé, l’influence des associations de consommateurs et la recherche de la rentabilité exercent une pression accrue sur les banques de détail. Au cœur de la réflexion, la gestion des risques, l’amélioration de la performance.

  • Redynamiser le modèle dans une logique de séparation des activités de production et de distribution
  • Améliorer l’efficacité des fonctions supports : Direction financière, Gestion des risques, MOA…
  • Optimiser les systèmes d’information et de sous-traitance en s’appuyant sur l’offre technologique innovante des fournisseurs de solutions

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Crypto-actifs : une nouvelle classe d’actifs et de nouvelles opportunités
Publié le 12/11/18
Nombre de pages : 34
Format : pdf

Crypto-actifs : une nouvelle classe d’actifs et de nouvelles opportunités

1500. C’est le volume des opérations ICO ayant eu lieu depuis l’apparition de ce mode de financement. Ce nouveau paradigme s’est accéléré grâce à l’automatisation du processus via le développement d’algorithmes décentralisés et Turing-complets, les Smart Contracts.

Une nouvelle classe d’actifs, matérialisée par les tokens émis lors de ces opérations, est désormais une réalité qui s’impose, proposant de nouvelles opportunités d’investissement et de développement de nouveaux produits et services à destination des émetteurs et des investisseurs.

Bien que des acteurs traditionnels (SIX, Trecento, SwissQuote) ont adapté leur stratégie pour proposer des produits et services qui vont de la tenue de compte au conseil, la loi PACTE crée un cadre juridique sécurisant et favorable au développement de cette nouvelle classe d’actifs. Dans ce contexte, quel sera le positionnement de l’ensemble de la chaîne de valeur traditionnelle

Auteur(s) :
Thibaut de LAJUDIE
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  • LCL
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  • Crédit Agricole
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pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national