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VOTRE MÉTIER

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Assurance
Réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services

La digitalisation est une révolution que les assureurs ne doivent pas rater :

– les clients aspirent à la mobilité, à des échanges sans papier et adoptent des comportements d’achat non linéaires que les assureurs ne savent pas gérer ;

– la baisse de la rentabilité des activités traditionnelles obligent les assureurs à optimiser leurs coûts sans oublier de renforcer la relation client ;

– le renforcement de la concurrence sur tous les marchés pousse à la transformation du réseau et  des méthodes commerciales habituelles.

Pour réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services, les assureurs doivent :

Engager le virage de la digitalisation

La digitalisation doit permettre de :

  • améliorer la relation client et la performance commerciale,
  • optimiser les processus métier critiques et/ou à forte volumétrie,
  • maitriser les risques opérationnels et réglementaires,
  • améliorer le partage d’information.

Se différencier par le développement de nouveaux services

Depuis quelques années, les assureurs non vie ont renforcé leurs offres dans le domaine des services d’assistance, que ce soit dans les secteurs automobile, santé, habitation, éducation ou dépendance. Les réformes qui devraient être mises en place par les pouvoirs publics pour répondre au défi de la couverture de la dépendance devraient renforcer cette tendance.

Le monde des services, que ce soit la logistique, les techniques d’achats, la mesure de l’efficacité, les méthodes d’efficacité opérationnelle, est ainsi entré dans l’assurance.

Tirer parti des fusions et restructurations

Ce secteur, et en particulier le secteur des mutuelles et institutions de retraites et prévoyance, qui était resté très éclaté, fait l’objet de très nombreuses fusions et rapprochements. Le challenge, au-delà des annonces, est de réellement tirer profit de ces rapprochements afin d’abaisser les coûts de production et de commercialisation, et dégager les moyens à la nécessaire modernisation des plates-formes informatiques.

Adapter la gestion des investissements

Bien sûr, Solvency II impacte très fortement la gestion des investissements, liant intimement la gestion d’actifs, la gestion des risques, l’ALM et les besoins en capitaux propres. Autant de processus et d’outils à mettre en place.

De plus, investisseurs de long terme, les assureurs sont de plus en plus sollicités pour prendre le relai des banques dans le financement de l’économie. A titre d’exemple, de plus en plus d’institutionnels s’intéressent à la titrisation, aux dettes d’infrastructures, … et adaptent leur système d’information et leur organisation en conséquences.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?
Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

Centres de Relation Client bancaires

 

 

Auteur(s) :
Christophe DAVIES
Christophe DAVIES
Associé
Contacter
Alexandre BIDAUT
Alexandre BIDAUT
Senior Consultant
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • BPCE
  • Groupama
  • Skandia Link
  • CA Predica

Exemples d’interventions

Assistance sur la mise en œuvre du plan d’accompagnement de la montée en compétence des chefs de projet MOA

d'une société d'assurance :
  • Formalisation du guide pratique décrivant les missions et responsabilités d’un chef de projet MOA
  • Préparation du dossier d’accompagnement au changement
  • Création des modules de formation et dispense des formations
  • Préparation et animation du plan de communication sur les actions d’accompagnement prévues par la direction

Etude des possibilités de coopération entre établissements

pour un groupe bancaire mutualiste français de premier plan
  • Analyse et diagnostic de l’existant (processus, organisation, équipes, dimensionnement…), dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Réflexion autour de la nouvelle gouvernance de la structure
  • Définition des scénarios de bascule des établissements dans la nouvelle structure
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Refonte de la relation commerciale

d'une société d'assurance :
  • Identification des zones de progrès et formalisation des axes d’amélioration en collaboration avec les acteurs du projet
  • Réflexion et recommandation sur les conditions de succès de mise en œuvre des axes d’amélioration

Définition de l’organisation cible

en vue d'opérer une nouvelle offre par une société d'assurance
  • Identification des services responsables des process et mise en cohérence avec l’organisation du Groupe, répartie entre l’Espagne et la France
  • Déclinaison des processus en macro tâches
  • Dimensionnement des équipes

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Réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services

La digitalisation est une révolution que les assureurs ne doivent pas rater :

– les clients aspirent à la mobilité, à des échanges sans papier et adoptent des comportements d’achat non linéaires que les assureurs ne savent pas gérer ;

– la baisse de la rentabilité des activités traditionnelles obligent les assureurs à optimiser leurs coûts sans oublier de renforcer la relation client ;

– le renforcement de la concurrence sur tous les marchés pousse à la transformation du réseau et  des méthodes commerciales habituelles.

Pour réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services, les assureurs doivent :

Engager le virage de la digitalisation

La digitalisation doit permettre de :

  • améliorer la relation client et la performance commerciale,
  • optimiser les processus métier critiques et/ou à forte volumétrie,
  • maitriser les risques opérationnels et réglementaires,
  • améliorer le partage d’information.

Se différencier par le développement de nouveaux services

Depuis quelques années, les assureurs non vie ont renforcé leurs offres dans le domaine des services d’assistance, que ce soit dans les secteurs automobile, santé, habitation, éducation ou dépendance. Les réformes qui devraient être mises en place par les pouvoirs publics pour répondre au défi de la couverture de la dépendance devraient renforcer cette tendance.

Le monde des services, que ce soit la logistique, les techniques d’achats, la mesure de l’efficacité, les méthodes d’efficacité opérationnelle, est ainsi entré dans l’assurance.

Tirer parti des fusions et restructurations

Ce secteur, et en particulier le secteur des mutuelles et institutions de retraites et prévoyance, qui était resté très éclaté, fait l’objet de très nombreuses fusions et rapprochements. Le challenge, au-delà des annonces, est de réellement tirer profit de ces rapprochements afin d’abaisser les coûts de production et de commercialisation, et dégager les moyens à la nécessaire modernisation des plates-formes informatiques.

Adapter la gestion des investissements

Bien sûr, Solvency II impacte très fortement la gestion des investissements, liant intimement la gestion d’actifs, la gestion des risques, l’ALM et les besoins en capitaux propres. Autant de processus et d’outils à mettre en place.

De plus, investisseurs de long terme, les assureurs sont de plus en plus sollicités pour prendre le relai des banques dans le financement de l’économie. A titre d’exemple, de plus en plus d’institutionnels s’intéressent à la titrisation, aux dettes d’infrastructures, … et adaptent leur système d’information et leur organisation en conséquences.

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Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

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Auteur(s) :
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Détail des missions par métier

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Assistance sur la mise en œuvre du plan d’accompagnement de la montée en compétence des chefs de projet MOA

d'une société d'assurance :
  • Formalisation du guide pratique décrivant les missions et responsabilités d’un chef de projet MOA
  • Préparation du dossier d’accompagnement au changement
  • Création des modules de formation et dispense des formations
  • Préparation et animation du plan de communication sur les actions d’accompagnement prévues par la direction

Etude des possibilités de coopération entre établissements

pour un groupe bancaire mutualiste français de premier plan
  • Analyse et diagnostic de l’existant (processus, organisation, équipes, dimensionnement…), dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Réflexion autour de la nouvelle gouvernance de la structure
  • Définition des scénarios de bascule des établissements dans la nouvelle structure
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Refonte de la relation commerciale

d'une société d'assurance :
  • Identification des zones de progrès et formalisation des axes d’amélioration en collaboration avec les acteurs du projet
  • Réflexion et recommandation sur les conditions de succès de mise en œuvre des axes d’amélioration

Définition de l’organisation cible

en vue d'opérer une nouvelle offre par une société d'assurance
  • Identification des services responsables des process et mise en cohérence avec l’organisation du Groupe, répartie entre l’Espagne et la France
  • Déclinaison des processus en macro tâches
  • Dimensionnement des équipes