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VOTRE MÉTIER

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Assurance
Réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services

La digitalisation est une révolution que les assureurs ne doivent pas rater :

– les clients aspirent à la mobilité, à des échanges sans papier et adoptent des comportements d’achat non linéaires que les assureurs ne savent pas gérer ;

– la baisse de la rentabilité des activités traditionnelles obligent les assureurs à optimiser leurs coûts sans oublier de renforcer la relation client ;

– le renforcement de la concurrence sur tous les marchés pousse à la transformation du réseau et  des méthodes commerciales habituelles.

Pour réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services, les assureurs doivent :

Engager le virage de la digitalisation

La digitalisation doit permettre de :

  • améliorer la relation client et la performance commerciale,
  • optimiser les processus métier critiques et/ou à forte volumétrie,
  • maitriser les risques opérationnels et réglementaires,
  • améliorer le partage d’information.

Se différencier par le développement de nouveaux services

Depuis quelques années, les assureurs non vie ont renforcé leurs offres dans le domaine des services d’assistance, que ce soit dans les secteurs automobile, santé, habitation, éducation ou dépendance. Les réformes qui devraient être mises en place par les pouvoirs publics pour répondre au défi de la couverture de la dépendance devraient renforcer cette tendance.

Le monde des services, que ce soit la logistique, les techniques d’achats, la mesure de l’efficacité, les méthodes d’efficacité opérationnelle, est ainsi entré dans l’assurance.

Tirer parti des fusions et restructurations

Ce secteur, et en particulier le secteur des mutuelles et institutions de retraites et prévoyance, qui était resté très éclaté, fait l’objet de très nombreuses fusions et rapprochements. Le challenge, au-delà des annonces, est de réellement tirer profit de ces rapprochements afin d’abaisser les coûts de production et de commercialisation, et dégager les moyens à la nécessaire modernisation des plates-formes informatiques.

Adapter la gestion des investissements

Bien sûr, Solvency II impacte très fortement la gestion des investissements, liant intimement la gestion d’actifs, la gestion des risques, l’ALM et les besoins en capitaux propres. Autant de processus et d’outils à mettre en place.

De plus, investisseurs de long terme, les assureurs sont de plus en plus sollicités pour prendre le relai des banques dans le financement de l’économie. A titre d’exemple, de plus en plus d’institutionnels s’intéressent à la titrisation, aux dettes d’infrastructures, … et adaptent leur système d’information et leur organisation en conséquences.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

Open Banking – L’heure des comptes est-elle arrivée ?
Publié le 13/03/19
Nombre de pages : 42
Format : pdf

Open Banking – L’heure des comptes est-elle arrivée ?

L’open banking apporte une transformation profonde de l’environnement bancaire. Favorisés par la DSP2 et le développement des APIs, ces nouveaux modèles progressent rapidement à la faveur des évolutions technologiques et des modes de consommation des clients.

Des nouvelles opportunités apparaissent pour les outsiders comme les acteurs historiques. Pour en tirer profit, ces derniers doivent travailler sur leur stratégie d’entreprise, leur organisation, leurs process et leurs systèmes.

Les uses cases autour des parcours client, la valorisation de la data, le conseil ou la complémentarité des produits et services extra-bancaires permettent de mieux appréhender les stratégies à mettre en œuvre à court terme.

Auteur(s) :
Marc GIORDANENGO
Marc GIORDANENGO
Associé
Contacter
Adrien FLEDERICK
Adrien FLEDERICK
Manager
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • BPCE
  • Groupama
  • Skandia Link
  • CA Predica

Exemples d’interventions

Assistance sur la mise en œuvre du plan d’accompagnement de la montée en compétence des chefs de projet MOA

d'une société d'assurance :
  • Formalisation du guide pratique décrivant les missions et responsabilités d’un chef de projet MOA
  • Préparation du dossier d’accompagnement au changement
  • Création des modules de formation et dispense des formations
  • Préparation et animation du plan de communication sur les actions d’accompagnement prévues par la direction

Etude des possibilités de coopération entre établissements

pour un groupe bancaire mutualiste français de premier plan
  • Analyse et diagnostic de l’existant (processus, organisation, équipes, dimensionnement…), dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Réflexion autour de la nouvelle gouvernance de la structure
  • Définition des scénarios de bascule des établissements dans la nouvelle structure
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Refonte de la relation commerciale

d'une société d'assurance :
  • Identification des zones de progrès et formalisation des axes d’amélioration en collaboration avec les acteurs du projet
  • Réflexion et recommandation sur les conditions de succès de mise en œuvre des axes d’amélioration

Définition de l’organisation cible

en vue d'opérer une nouvelle offre par une société d'assurance
  • Identification des services responsables des process et mise en cohérence avec l’organisation du Groupe, répartie entre l’Espagne et la France
  • Déclinaison des processus en macro tâches
  • Dimensionnement des équipes

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Assurance
Réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services

La digitalisation est une révolution que les assureurs ne doivent pas rater :

– les clients aspirent à la mobilité, à des échanges sans papier et adoptent des comportements d’achat non linéaires que les assureurs ne savent pas gérer ;

– la baisse de la rentabilité des activités traditionnelles obligent les assureurs à optimiser leurs coûts sans oublier de renforcer la relation client ;

– le renforcement de la concurrence sur tous les marchés pousse à la transformation du réseau et  des méthodes commerciales habituelles.

Pour réussir la transformation digitale et le développement de nouveaux services, les assureurs doivent :

Engager le virage de la digitalisation

La digitalisation doit permettre de :

  • améliorer la relation client et la performance commerciale,
  • optimiser les processus métier critiques et/ou à forte volumétrie,
  • maitriser les risques opérationnels et réglementaires,
  • améliorer le partage d’information.

Se différencier par le développement de nouveaux services

Depuis quelques années, les assureurs non vie ont renforcé leurs offres dans le domaine des services d’assistance, que ce soit dans les secteurs automobile, santé, habitation, éducation ou dépendance. Les réformes qui devraient être mises en place par les pouvoirs publics pour répondre au défi de la couverture de la dépendance devraient renforcer cette tendance.

Le monde des services, que ce soit la logistique, les techniques d’achats, la mesure de l’efficacité, les méthodes d’efficacité opérationnelle, est ainsi entré dans l’assurance.

Tirer parti des fusions et restructurations

Ce secteur, et en particulier le secteur des mutuelles et institutions de retraites et prévoyance, qui était resté très éclaté, fait l’objet de très nombreuses fusions et rapprochements. Le challenge, au-delà des annonces, est de réellement tirer profit de ces rapprochements afin d’abaisser les coûts de production et de commercialisation, et dégager les moyens à la nécessaire modernisation des plates-formes informatiques.

Adapter la gestion des investissements

Bien sûr, Solvency II impacte très fortement la gestion des investissements, liant intimement la gestion d’actifs, la gestion des risques, l’ALM et les besoins en capitaux propres. Autant de processus et d’outils à mettre en place.

De plus, investisseurs de long terme, les assureurs sont de plus en plus sollicités pour prendre le relai des banques dans le financement de l’économie. A titre d’exemple, de plus en plus d’institutionnels s’intéressent à la titrisation, aux dettes d’infrastructures, … et adaptent leur système d’information et leur organisation en conséquences.

PUBLICATIONS

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Open Banking – L’heure des comptes est-elle arrivée ?
Publié le 13/03/19
Nombre de pages : 42
Format : pdf

Open Banking – L’heure des comptes est-elle arrivée ?

L’open banking apporte une transformation profonde de l’environnement bancaire. Favorisés par la DSP2 et le développement des APIs, ces nouveaux modèles progressent rapidement à la faveur des évolutions technologiques et des modes de consommation des clients.

Des nouvelles opportunités apparaissent pour les outsiders comme les acteurs historiques. Pour en tirer profit, ces derniers doivent travailler sur leur stratégie d’entreprise, leur organisation, leurs process et leurs systèmes.

Les uses cases autour des parcours client, la valorisation de la data, le conseil ou la complémentarité des produits et services extra-bancaires permettent de mieux appréhender les stratégies à mettre en œuvre à court terme.

Auteur(s) :
Marc GIORDANENGO
Marc GIORDANENGO
Associé
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Adrien FLEDERICK
Adrien FLEDERICK
Manager
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Détail des missions par métier

  • BPCE
  • Groupama
  • Skandia Link
  • CA Predica

Assistance sur la mise en œuvre du plan d’accompagnement de la montée en compétence des chefs de projet MOA

d'une société d'assurance :
  • Formalisation du guide pratique décrivant les missions et responsabilités d’un chef de projet MOA
  • Préparation du dossier d’accompagnement au changement
  • Création des modules de formation et dispense des formations
  • Préparation et animation du plan de communication sur les actions d’accompagnement prévues par la direction

Etude des possibilités de coopération entre établissements

pour un groupe bancaire mutualiste français de premier plan
  • Analyse et diagnostic de l’existant (processus, organisation, équipes, dimensionnement…), dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Réflexion autour de la nouvelle gouvernance de la structure
  • Définition des scénarios de bascule des établissements dans la nouvelle structure
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Refonte de la relation commerciale

d'une société d'assurance :
  • Identification des zones de progrès et formalisation des axes d’amélioration en collaboration avec les acteurs du projet
  • Réflexion et recommandation sur les conditions de succès de mise en œuvre des axes d’amélioration

Définition de l’organisation cible

en vue d'opérer une nouvelle offre par une société d'assurance
  • Identification des services responsables des process et mise en cohérence avec l’organisation du Groupe, répartie entre l’Espagne et la France
  • Déclinaison des processus en macro tâches
  • Dimensionnement des équipes