AccueilConduire des grands projets de transformation

VOS ENJEUX

VOS ENJEUX

Conduire des grands projets de transformation : fédérer pour mieux réussir

Les projets, qu’ils soient contraints par la réglementation ou décidés par le management ont des objectifs distincts : changement d’un outil informatique, refonte opérationnelle, outsourcing d’activité et de fait, solliciter des contributeurs de tout horizon, du management aux opérationnels, des métiers à la DSI.

Quels que soient les enjeux et les contributeurs mobilisés, le mode projet se heurte bien souvent à des difficultés récurrentes : fédérer les contributeurs dans un même objectif, adhérer au mode projet et accepter le changement.

4 leviers pour réussir ses projets de transformation

Définir une gouvernance adaptée au projet et à l’organisation

La gouvernance accompagne un projet du début à la fin. Il est primordial de bien la définir afin de garantir sa fiabilité et sa pérennité pour que l’ensemble des contributeurs puisse s’y référer et s’appuyer dessus.

La gouvernance a plusieurs fonctions, chacune nécessaire à la réussite d’un projet :

  • Identifier les instances de décision et de travail avec les contributeurs appropriés
  • Permettre la circulation de l’information de manière fluide et transparente
  • Garantir la cohérence d’ensemble.

Construire une culture projet

Chaque projet est différent, de par ses enjeux, ses contributeurs, sa durée. Construire une culture projet permet de créer l’adhésion des contributeurs et de mettre en avant l’utilité du projet. Un projet doit convaincre pour fédérer.

Bien souvent, les projets de transformation mobilisent des directions et des métiers différents avec chacun leur propre culture et leurs propres enjeux / objectifs. Pour gérer au mieux les interactions entre les contributeurs, le projet doit être capable via une culture propre de rassembler ces profils variés.

Planifier et anticiper

Les grands projets de transformation requièrent une planification précise. Celle-ci permet de se projeter dans les différentes phases du projet et de s’assurer que le séquencement est cohérent avec les objectifs du projet et que les contributeurs sont mobilisés au moment adéquat.

Le travail de planification facilite l’anticipation des risques, des contingences de ressources et la mise en place des plans d’actions nécessaires.

Accompagner le changement

La conduite du changement est souvent la dimension oubliée d’un projet ou du moins, sous-estimée. Elle doit donc être planifiée, anticipée et encadrée.

L’accompagnement du changement est également un élément fédérateur. Elle est la preuve que les impacts du projet sont pris en compte et elle rassure les contributeurs quant à la période post-projet.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?
Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

Centres de Relation Client bancaires

 

 

Auteur(s) :
Christophe DAVIES
Christophe DAVIES
Associé
Contacter
Alexandre BIDAUT
Alexandre BIDAUT
Senior Consultant
Contacter

Publications associées

EXPERTISES ET RÉFÉRENCES

EXPERTISES ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par enjeu

  • Caisse d'Epargne
  • BPCE
  • BNP Paribas
  • CA Cheuvreux
  • LCL
  • Arkéa Banking Services
  • Groupama AM
  • La Compagnie Financière Edmond de Rotschild
  • ODDO
  • S2E
  • SGSS
  • SLBP
  • Banque Palatine

Exemples d’interventions

Mise en place d'un partenariat de sous-traitance

entre une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste et d'une banque filiale d'une société d'assurance :
  • Cadrage et définition du projet
  • Construction de la prestation complète de sous-traitance de back-office bancaire et de système d’information pour le compte de la filiale de la société d’assurance
  • Accompagnement du transfert de personnel (L1224-1) et transfert physique du personnel
  • Accompagnement sur le volet contractuel et juridique

Assistance à la direction de la distribution pour le déploiement de l'agence à distance

d'une grande banque française
  • Assistance au pilotage du projet et coordination globale des chantiers : processus, organisation, outils et poste de travail, ciblage client, communication, aspects juridiques…
  • Suivi des entités locales et assistance aux travaux de déploiement
  • Bilan du projet et mise en œuvre d’actions correctrices
  • Mise en œuvre d’actions d’animation : amélioration de la qualité de la relation sur le mail et le téléphone, développement du fonds de commerce, ciblage, campagnes de communication, évolutions fonctionnelles des outils et des processus…

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise « Agency Systèmes et Process » pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

Mise en place d’un modèle opérationnel européen dans l’ensemble des sociétés de gestion

d'un groupe d'assurance de premier plan :
  • Réorganisation des activités middle office au niveau européen, avec sous-traitance d’une partie des activités et revue de la filière change
  • Sous-traitance de la valorisation des fonds de droit français auprès d’un acteur local
  • Audit d’alimentation des outils FO et Risques

Accompagnement dans le cadre de la fusion des activités titres

d'un grand groupe bancaire français
  • Evaluation des impacts du projet sur les métiers Finance / Comptabilité / Fiscalité / Juridique, et accompagnement des métiers dans la conduite du projet
  • Adaptation des process et outils de pilotage (financier et commercial)
  • Pilotage de la contractualisation des relations entre les différents acteurs
  • Adaptation de l’organisation générale du groupe

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Conduire des grands projets de transformation : fédérer pour mieux réussir

Les projets, qu’ils soient contraints par la réglementation ou décidés par le management ont des objectifs distincts : changement d’un outil informatique, refonte opérationnelle, outsourcing d’activité et de fait, solliciter des contributeurs de tout horizon, du management aux opérationnels, des métiers à la DSI.

Quels que soient les enjeux et les contributeurs mobilisés, le mode projet se heurte bien souvent à des difficultés récurrentes : fédérer les contributeurs dans un même objectif, adhérer au mode projet et accepter le changement.

4 leviers pour réussir ses projets de transformation

Définir une gouvernance adaptée au projet et à l’organisation

La gouvernance accompagne un projet du début à la fin. Il est primordial de bien la définir afin de garantir sa fiabilité et sa pérennité pour que l’ensemble des contributeurs puisse s’y référer et s’appuyer dessus.

La gouvernance a plusieurs fonctions, chacune nécessaire à la réussite d’un projet :

  • Identifier les instances de décision et de travail avec les contributeurs appropriés
  • Permettre la circulation de l’information de manière fluide et transparente
  • Garantir la cohérence d’ensemble.

Construire une culture projet

Chaque projet est différent, de par ses enjeux, ses contributeurs, sa durée. Construire une culture projet permet de créer l’adhésion des contributeurs et de mettre en avant l’utilité du projet. Un projet doit convaincre pour fédérer.

Bien souvent, les projets de transformation mobilisent des directions et des métiers différents avec chacun leur propre culture et leurs propres enjeux / objectifs. Pour gérer au mieux les interactions entre les contributeurs, le projet doit être capable via une culture propre de rassembler ces profils variés.

Planifier et anticiper

Les grands projets de transformation requièrent une planification précise. Celle-ci permet de se projeter dans les différentes phases du projet et de s’assurer que le séquencement est cohérent avec les objectifs du projet et que les contributeurs sont mobilisés au moment adéquat.

Le travail de planification facilite l’anticipation des risques, des contingences de ressources et la mise en place des plans d’actions nécessaires.

Accompagner le changement

La conduite du changement est souvent la dimension oubliée d’un projet ou du moins, sous-estimée. Elle doit donc être planifiée, anticipée et encadrée.

L’accompagnement du changement est également un élément fédérateur. Elle est la preuve que les impacts du projet sont pris en compte et elle rassure les contributeurs quant à la période post-projet.

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CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?
Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

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Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

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Auteur(s) :
Christophe DAVIES
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  • BPCE
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  • CA Cheuvreux
  • LCL
  • Arkéa Banking Services
  • Groupama AM
  • La Compagnie Financière Edmond de Rotschild
  • ODDO
  • S2E
  • SGSS
  • SLBP
  • Banque Palatine

Mise en place d'un partenariat de sous-traitance

entre une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste et d'une banque filiale d'une société d'assurance :
  • Cadrage et définition du projet
  • Construction de la prestation complète de sous-traitance de back-office bancaire et de système d’information pour le compte de la filiale de la société d’assurance
  • Accompagnement du transfert de personnel (L1224-1) et transfert physique du personnel
  • Accompagnement sur le volet contractuel et juridique

Assistance à la direction de la distribution pour le déploiement de l'agence à distance

d'une grande banque française
  • Assistance au pilotage du projet et coordination globale des chantiers : processus, organisation, outils et poste de travail, ciblage client, communication, aspects juridiques…
  • Suivi des entités locales et assistance aux travaux de déploiement
  • Bilan du projet et mise en œuvre d’actions correctrices
  • Mise en œuvre d’actions d’animation : amélioration de la qualité de la relation sur le mail et le téléphone, développement du fonds de commerce, ciblage, campagnes de communication, évolutions fonctionnelles des outils et des processus…

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise « Agency Systèmes et Process » pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

Mise en place d’un modèle opérationnel européen dans l’ensemble des sociétés de gestion

d'un groupe d'assurance de premier plan :
  • Réorganisation des activités middle office au niveau européen, avec sous-traitance d’une partie des activités et revue de la filière change
  • Sous-traitance de la valorisation des fonds de droit français auprès d’un acteur local
  • Audit d’alimentation des outils FO et Risques

Accompagnement dans le cadre de la fusion des activités titres

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  • Evaluation des impacts du projet sur les métiers Finance / Comptabilité / Fiscalité / Juridique, et accompagnement des métiers dans la conduite du projet
  • Adaptation des process et outils de pilotage (financier et commercial)
  • Pilotage de la contractualisation des relations entre les différents acteurs
  • Adaptation de l’organisation générale du groupe