AccueilAméliorer la compétitivité de l’organisation

VOS ENJEUX

VOS ENJEUX

Améliorer la compétitivité de l'organisation

Recherche d’efficacité, baisse des coûts et pression sur les marges, nouveaux comportements intégrant le digital, renforcement de la réglementation, internationalisation des organisations… Ces enjeux structurants poussent les entreprises à remettre en cause et à adapter leur organisation.

L’agilité des entreprises – leur capacité à faire évoluer rapidement leur organisation – est devenue un levier de performance différenciant au service des ambitions de développement et de compétitivité.

Nos convictions pour mener ces projets transformants

Définir une nouvelle organisation et accompagner sa mise en œuvre

Fusion d’entités, nouveaux enjeux métiers à accompagner, innovation digitale, recherche d’économies, externalisation d’activités… autant de facteurs à l’origine de réflexions sur les organisations. Ces travaux, généralement source d’inquiétude, impactent directement le fonctionnement de l’entreprise.

S’appuyer sur un diagnostic partagé et fondé sur des éléments tangibles, déployer une démarche cadencée par des étapes visibles et tenir les échéances clefs, associer les managers aux réflexions et les éclairer rapidement sur leur devenir, maitriser sa communication en s’appuyant sur un plan établi… autant de conditions pour la réussite de vos projets. 

Mettre en œuvre des partenariats ou coopérations porteurs de valeur

Évaluer la faisabilité et poser les bases d’une relation de confiance sont les principaux enjeux des phases amont de ces projets ; après avoir identifié les activités à mutualiser et ciblé des partenaires :

  • Consacrer du temps à la compréhension des contextes réciproques et des écarts d’organisation,
  • Favoriser les échanges bilatéraux réguliers entre les deux dirigeants et définir les éléments structurants du dispositif : forme juridique, gouvernance, acteurs clefs…,
  • Évaluer l’intérêt à coopérer : intérêt économique, qualité du service, capacité d’investissement, dimension RH…,
  • Identifier les modalités et prérequis de mise en œuvre.

La phase de mise en œuvre nécessite de prendre en compte les cultures respectives pour assurer la réussite du projet.

La DRH, un des acteurs clefs à impliquer dès le démarrage de l’étude…

… car elle aura un rôle prépondérant dans la mise en œuvre :

  • En pilotant les processus de consultation des IRP : fixer les règles de communication suffisamment tôt est essentiel pour être efficace dans la rédaction des dossiers de consultation. Si les RH pilotent le processus, l’implication des futurs managers est un élément facilitant du processus de consultation car il favorise un discours unique et cohérent vis-à-vis des IRP et des collaborateurs.
  • En portant les actions de conduite du changement : écouter les collaborateurs, définir le plan d’accompagnement et de formation par métier, adapter les parcours professionnels, mettre à jour les fiches de poste, sont des éléments concrets et valorisant pour les collaborateurs.

L’accompagnement du changement se fait dans la durée et de manière individualisée ; managers et RH doivent accompagner les collaborateurs dans le temps…

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

PACTE et la portabilité interne des contrats d’assurance vie : quelle stratégie adopter ?
Publié le 31/05/19
Nombre de pages : 3
Format : PDF

PACTE et la portabilité interne des contrats d’assurance vie : quelle stratégie adopter ?

La transférabilité totale des contrats d’assurance vie entre assureurs a in fine été écartée par le Parlement au profit d’une simple portabilité interne des contrats, au sein du même assureur.

La tentation est grande de ne voir dans cette transférabilité partielle qu’une simple disposition technique avec peu d’impacts pour l’assureur, qui garderait la possibilité de jouer sur certains critères pour limiter les mouvements de fonds (par ex : droits d’entrée).

Cependant, au contraire d’un mouvement à l’initiative exclusive du client, une portabilité promue et encadrée par l’assureur est susceptible d’apporter des bénéfices loin d’être négligeables : simplification de la gamme, valorisation des options des contrats les plus récents – et donc du selfcare –, augmentation du taux d’UC sur des contrats non éligibles au Fourgous…

Il est par conséquent indispensable que le transfert des contrats soit anticipé par l’assureur lui-même sur la base d’un plan maîtrisé, et non pas subi passivement au fil des demandes client.

Auteur(s) :
Adrien FLEDERICK
Adrien FLEDERICK
Manager
Contacter
Henri O’QUIN
Henri O’QUIN
Consultant Senior
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par enjeu

  • BNP Paribas
  • FNCA
  • Fortunéo
  • Rotschild and Cie Gestion
  • SGSS

Exemples d’interventions

Assistance à la définition du plan stratégique à 3 ans sur le volet organisation

pour une banque en ligne filiale d'un banque mutualiste :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Refonte complète de l'organisation afin de renforcer les capacités de développement commercial et la transformation

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Définition du modèle organisationnel cible détaillé et de la gouvernance associée
  • Harmonisation de l’organisation au sein des grandes implantations et mise en place d’un management transversal par les processus
  • Création des conditions nécessaires à la dynamisation de l’effort de développement commercial
  • Alimentation du dossier IRP
  • Définition et accompagnement du plan de mise en œuvre

Cartographie de l’organisation des MOA de la banque de détail

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Cartographie de l’organisation et de la gouvernance existante
  • Évaluation de l’alignement avec la MOE et des forces et faiblesses de l’organisation
  • Recommandations des évolutions à apporter

Réflexions sur les scenarii d’évolution du modèle opérationnel et des fonctions de middle-office

d'une société de gestion filiale d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Évaluation de la situation existante
  • Identification des différents scénarios d’évolution envisageables (organisation et set-up IT)
  • Réalisation d’un dossier de choix
  • Plan d’actions pour la mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour les entités régionales d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériencesde coopération, entre caisses régionales ou plus largement, menées dans le Groupe

Réorganisation des activités d'une société de gestion filiale d'une banque privée

dans le cadre de l’acquisition d’une nouvelle société de gestion :
  • Structure et organisation du projet de mise en œuvre de la fusion et de la nouvelle organisation
  • Définition de la trajectoire de mise en œuvre du schéma opérationnel cible (processus d’investissement, middle office, IT, reporting, risques et compliance)

VOS ENJEUX

Améliorer la compétitivité de l'organisation

Recherche d’efficacité, baisse des coûts et pression sur les marges, nouveaux comportements intégrant le digital, renforcement de la réglementation, internationalisation des organisations… Ces enjeux structurants poussent les entreprises à remettre en cause et à adapter leur organisation.

L’agilité des entreprises – leur capacité à faire évoluer rapidement leur organisation – est devenue un levier de performance différenciant au service des ambitions de développement et de compétitivité.

Nos convictions pour mener ces projets transformants

Définir une nouvelle organisation et accompagner sa mise en œuvre

Fusion d’entités, nouveaux enjeux métiers à accompagner, innovation digitale, recherche d’économies, externalisation d’activités… autant de facteurs à l’origine de réflexions sur les organisations. Ces travaux, généralement source d’inquiétude, impactent directement le fonctionnement de l’entreprise.

S’appuyer sur un diagnostic partagé et fondé sur des éléments tangibles, déployer une démarche cadencée par des étapes visibles et tenir les échéances clefs, associer les managers aux réflexions et les éclairer rapidement sur leur devenir, maitriser sa communication en s’appuyant sur un plan établi… autant de conditions pour la réussite de vos projets. 

Mettre en œuvre des partenariats ou coopérations porteurs de valeur

Évaluer la faisabilité et poser les bases d’une relation de confiance sont les principaux enjeux des phases amont de ces projets ; après avoir identifié les activités à mutualiser et ciblé des partenaires :

  • Consacrer du temps à la compréhension des contextes réciproques et des écarts d’organisation,
  • Favoriser les échanges bilatéraux réguliers entre les deux dirigeants et définir les éléments structurants du dispositif : forme juridique, gouvernance, acteurs clefs…,
  • Évaluer l’intérêt à coopérer : intérêt économique, qualité du service, capacité d’investissement, dimension RH…,
  • Identifier les modalités et prérequis de mise en œuvre.

La phase de mise en œuvre nécessite de prendre en compte les cultures respectives pour assurer la réussite du projet.

La DRH, un des acteurs clefs à impliquer dès le démarrage de l’étude…

… car elle aura un rôle prépondérant dans la mise en œuvre :

  • En pilotant les processus de consultation des IRP : fixer les règles de communication suffisamment tôt est essentiel pour être efficace dans la rédaction des dossiers de consultation. Si les RH pilotent le processus, l’implication des futurs managers est un élément facilitant du processus de consultation car il favorise un discours unique et cohérent vis-à-vis des IRP et des collaborateurs.
  • En portant les actions de conduite du changement : écouter les collaborateurs, définir le plan d’accompagnement et de formation par métier, adapter les parcours professionnels, mettre à jour les fiches de poste, sont des éléments concrets et valorisant pour les collaborateurs.

L’accompagnement du changement se fait dans la durée et de manière individualisée ; managers et RH doivent accompagner les collaborateurs dans le temps…

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PACTE et la portabilité interne des contrats d’assurance vie : quelle stratégie adopter ?
Publié le 31/05/19
Nombre de pages : 3
Format : PDF

PACTE et la portabilité interne des contrats d’assurance vie : quelle stratégie adopter ?

La transférabilité totale des contrats d’assurance vie entre assureurs a in fine été écartée par le Parlement au profit d’une simple portabilité interne des contrats, au sein du même assureur.

La tentation est grande de ne voir dans cette transférabilité partielle qu’une simple disposition technique avec peu d’impacts pour l’assureur, qui garderait la possibilité de jouer sur certains critères pour limiter les mouvements de fonds (par ex : droits d’entrée).

Cependant, au contraire d’un mouvement à l’initiative exclusive du client, une portabilité promue et encadrée par l’assureur est susceptible d’apporter des bénéfices loin d’être négligeables : simplification de la gamme, valorisation des options des contrats les plus récents – et donc du selfcare –, augmentation du taux d’UC sur des contrats non éligibles au Fourgous…

Il est par conséquent indispensable que le transfert des contrats soit anticipé par l’assureur lui-même sur la base d’un plan maîtrisé, et non pas subi passivement au fil des demandes client.

Auteur(s) :
Adrien FLEDERICK
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  • BNP Paribas
  • FNCA
  • Fortunéo
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pour une banque en ligne filiale d'un banque mutualiste :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Refonte complète de l'organisation afin de renforcer les capacités de développement commercial et la transformation

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Définition du modèle organisationnel cible détaillé et de la gouvernance associée
  • Harmonisation de l’organisation au sein des grandes implantations et mise en place d’un management transversal par les processus
  • Création des conditions nécessaires à la dynamisation de l’effort de développement commercial
  • Alimentation du dossier IRP
  • Définition et accompagnement du plan de mise en œuvre

Cartographie de l’organisation des MOA de la banque de détail

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Cartographie de l’organisation et de la gouvernance existante
  • Évaluation de l’alignement avec la MOE et des forces et faiblesses de l’organisation
  • Recommandations des évolutions à apporter

Réflexions sur les scenarii d’évolution du modèle opérationnel et des fonctions de middle-office

d'une société de gestion filiale d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Évaluation de la situation existante
  • Identification des différents scénarios d’évolution envisageables (organisation et set-up IT)
  • Réalisation d’un dossier de choix
  • Plan d’actions pour la mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour les entités régionales d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériencesde coopération, entre caisses régionales ou plus largement, menées dans le Groupe

Réorganisation des activités d'une société de gestion filiale d'une banque privée

dans le cadre de l’acquisition d’une nouvelle société de gestion :
  • Structure et organisation du projet de mise en œuvre de la fusion et de la nouvelle organisation
  • Définition de la trajectoire de mise en œuvre du schéma opérationnel cible (processus d’investissement, middle office, IT, reporting, risques et compliance)