AccueilAccroître la performance opérationnelle et la rentabilité

VOS ENJEUX

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Accroître la performance opérationnelle et la rentabilité : repositionner la fonction Finance au cœur des débats

Dans un environnement économique difficile, marqué suivant les activités par la baisse des volumes, une concurrence accrue et une pression forte des clients sur les prix, la maîtrise des coûts est l’un des principaux objectifs poursuivis par les différents acteurs de la chaîne de valeur.

Comment dépenser efficace ? Où trouver des leviers pour accroître la performance opérationnelle ? Comment suivre et piloter la rentabilité suivant les différentes vues possibles (globale, client, produit/service) ? Afin de répondre à cet impératif, la fonction finance doit se repenser, se repositionner et se pourvoir de nouveaux outils.

4 leviers pour une performance et une rentabilité accrues

Calculer et piloter la rentabilité économique du SI et des processus opérationnels

La mise en place de dispositifs de suivi « orientés-résultat », au travers des outils de suivi des charges JH, du développement d’indicateurs de référence ou encore de la modélisation ABC des coûts des grands processus et des blocs applicatifs, doivent permettre de répondre à la contrainte d’un pilotage précis des dépenses et au besoin d’évaluer la rentabilité attendue de tout nouvel investissement.

Optimiser l’exploitation financière des données clients

Bien souvent, les données financières sont peu exploitées en vue d’identifier et de lancer des actions concrètes permettant d’accroître la rentabilité. L’existence de modèles financiers alimentés de données fines et la mise en place de différentes vues pour agréger ces informations et les suivre dans le temps permettent d’identifier de nouvelles corrélations entre les données, d’analyser par produit / client / segment la contribution de chacun à la rentabilité de l’entreprise, et de construire et piloter les budgets annuels ou les campagnes produits et services.

Réorganiser la fonction Finance selon l’approche stratégique définie

Faut-il privilégier une recherche de compétitivité et d’économies d’échelle via la mise en place de hubs européens (au Siège ou délocalisés), avec un découplage entre les activités dites de saisie qui sont regroupées et les activités d’analyse qui restent embarquées avec les Métiers ?

Ou à l’opposé, en quête de flexibilité et de proximité-terrain, faut-il privilégier l’émancipation des Directions Financières en accroissant leurs prérogatives et en limitant les activités réalisées au Siège ? Les réponses sont à élaborer en fonction des besoins et des contraintes existantes pour trouver l’équilibre adéquat.

Renforcer la proximité entre les Directions des Risques et Financière

Afin d’optimiser l’efficacité et la pertinence de la fonction Finance, un rapprochement des Directions des Risques et Financière est de mise, que cela passe par un rattachement commun dans les nouveaux organigrammes ou par la multiplication de comités spécifiques invitant les deux fonctions.

Cette proximité renforcée permet de maîtriser les risques et notamment de mieux répondre aux exigences Bâle 3, avec par exemple le pilotage des problématiques ayant trait à la liquidité.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?
Publié le 05/06/18
Nombre de pages : 12
Format : pdf

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?

Introduit il y a 10 ans avec MIFID I, le concept de Best Execution n’est pas totalement nouveau, mais le 2ème volet de la Directive MIF est venu renforcer sensiblement les obligations sur un périmètre d’instruments bien plus large qu’auparavant touchant de nombreuses filières métier épargnées jusqu’à présent.

Cinq mois après l’entrée en vigueur effective de MIFID II, force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir dans beaucoup d’établissements pour mettre à niveau leurs dispositifs et naviguer au milieu de la nouvelle structure des marchés et de Transparence des prix post-démarrage.

Une des principales difficultés rencontrée est en effet la déclinaison concrète et opérationnelle d’un dispositif de suivi de Best Execution dans un environnement mouvant : nouvelles données de Transparence Post-Trade diffusées seulement depuis Janvier 2018, offres d’outils d’analyse TCA (Transaction Cost Analysis) en pleine évolution, gouvernance de suivi à mettre en place sans guideline précis ...

Au regard des coûts associés et des compétences requises, les établissements n’ayant pas la taille critique devront se reposer la question de la mutualisation ou l’externalisation afin de ne pas peser trop lourdement sur leur base de coût.

Auteur(s) :
Jérôme CHARPENTIER
Jérôme CHARPENTIER
Associé
Contacter
Nicolas Gonin
Nicolas Gonin
Consultant Senior
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par enjeu

  • Banque Delubac and Cie
  • Société Générale
  • SLBP
  • BNP Paribas
  • BPCE

Exemples d’interventions

Audit de rentabilité de la filière Epargne

d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier

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Accroître la performance opérationnelle et la rentabilité : repositionner la fonction Finance au cœur des débats

Dans un environnement économique difficile, marqué suivant les activités par la baisse des volumes, une concurrence accrue et une pression forte des clients sur les prix, la maîtrise des coûts est l’un des principaux objectifs poursuivis par les différents acteurs de la chaîne de valeur.

Comment dépenser efficace ? Où trouver des leviers pour accroître la performance opérationnelle ? Comment suivre et piloter la rentabilité suivant les différentes vues possibles (globale, client, produit/service) ? Afin de répondre à cet impératif, la fonction finance doit se repenser, se repositionner et se pourvoir de nouveaux outils.

4 leviers pour une performance et une rentabilité accrues

Calculer et piloter la rentabilité économique du SI et des processus opérationnels

La mise en place de dispositifs de suivi « orientés-résultat », au travers des outils de suivi des charges JH, du développement d’indicateurs de référence ou encore de la modélisation ABC des coûts des grands processus et des blocs applicatifs, doivent permettre de répondre à la contrainte d’un pilotage précis des dépenses et au besoin d’évaluer la rentabilité attendue de tout nouvel investissement.

Optimiser l’exploitation financière des données clients

Bien souvent, les données financières sont peu exploitées en vue d’identifier et de lancer des actions concrètes permettant d’accroître la rentabilité. L’existence de modèles financiers alimentés de données fines et la mise en place de différentes vues pour agréger ces informations et les suivre dans le temps permettent d’identifier de nouvelles corrélations entre les données, d’analyser par produit / client / segment la contribution de chacun à la rentabilité de l’entreprise, et de construire et piloter les budgets annuels ou les campagnes produits et services.

Réorganiser la fonction Finance selon l’approche stratégique définie

Faut-il privilégier une recherche de compétitivité et d’économies d’échelle via la mise en place de hubs européens (au Siège ou délocalisés), avec un découplage entre les activités dites de saisie qui sont regroupées et les activités d’analyse qui restent embarquées avec les Métiers ?

Ou à l’opposé, en quête de flexibilité et de proximité-terrain, faut-il privilégier l’émancipation des Directions Financières en accroissant leurs prérogatives et en limitant les activités réalisées au Siège ? Les réponses sont à élaborer en fonction des besoins et des contraintes existantes pour trouver l’équilibre adéquat.

Renforcer la proximité entre les Directions des Risques et Financière

Afin d’optimiser l’efficacité et la pertinence de la fonction Finance, un rapprochement des Directions des Risques et Financière est de mise, que cela passe par un rattachement commun dans les nouveaux organigrammes ou par la multiplication de comités spécifiques invitant les deux fonctions.

Cette proximité renforcée permet de maîtriser les risques et notamment de mieux répondre aux exigences Bâle 3, avec par exemple le pilotage des problématiques ayant trait à la liquidité.

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Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?
Publié le 05/06/18
Nombre de pages : 12
Format : pdf

Best Execution in a Post MiFID II World : Are you up to Speed ?

Introduit il y a 10 ans avec MIFID I, le concept de Best Execution n’est pas totalement nouveau, mais le 2ème volet de la Directive MIF est venu renforcer sensiblement les obligations sur un périmètre d’instruments bien plus large qu’auparavant touchant de nombreuses filières métier épargnées jusqu’à présent.

Cinq mois après l’entrée en vigueur effective de MIFID II, force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir dans beaucoup d’établissements pour mettre à niveau leurs dispositifs et naviguer au milieu de la nouvelle structure des marchés et de Transparence des prix post-démarrage.

Une des principales difficultés rencontrée est en effet la déclinaison concrète et opérationnelle d’un dispositif de suivi de Best Execution dans un environnement mouvant : nouvelles données de Transparence Post-Trade diffusées seulement depuis Janvier 2018, offres d’outils d’analyse TCA (Transaction Cost Analysis) en pleine évolution, gouvernance de suivi à mettre en place sans guideline précis ...

Au regard des coûts associés et des compétences requises, les établissements n’ayant pas la taille critique devront se reposer la question de la mutualisation ou l’externalisation afin de ne pas peser trop lourdement sur leur base de coût.

Auteur(s) :
Jérôme CHARPENTIER
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Détail des missions par enjeu

  • Banque Delubac and Cie
  • Société Générale
  • SLBP
  • BNP Paribas
  • BPCE

Audit de rentabilité de la filière Epargne

d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier