AccueilAccroître la performance opérationnelle et la rentabilité

VOS ENJEUX

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Accroître la performance opérationnelle et la rentabilité : repositionner la fonction Finance au cœur des débats

Dans un environnement économique difficile, marqué suivant les activités par la baisse des volumes, une concurrence accrue et une pression forte des clients sur les prix, la maîtrise des coûts est l’un des principaux objectifs poursuivis par les différents acteurs de la chaîne de valeur.

Comment dépenser efficace ? Où trouver des leviers pour accroître la performance opérationnelle ? Comment suivre et piloter la rentabilité suivant les différentes vues possibles (globale, client, produit/service) ? Afin de répondre à cet impératif, la fonction finance doit se repenser, se repositionner et se pourvoir de nouveaux outils.

4 leviers pour une performance et une rentabilité accrues

Calculer et piloter la rentabilité économique du SI et des processus opérationnels

La mise en place de dispositifs de suivi « orientés-résultat », au travers des outils de suivi des charges JH, du développement d’indicateurs de référence ou encore de la modélisation ABC des coûts des grands processus et des blocs applicatifs, doivent permettre de répondre à la contrainte d’un pilotage précis des dépenses et au besoin d’évaluer la rentabilité attendue de tout nouvel investissement.

Optimiser l’exploitation financière des données clients

Bien souvent, les données financières sont peu exploitées en vue d’identifier et de lancer des actions concrètes permettant d’accroître la rentabilité. L’existence de modèles financiers alimentés de données fines et la mise en place de différentes vues pour agréger ces informations et les suivre dans le temps permettent d’identifier de nouvelles corrélations entre les données, d’analyser par produit / client / segment la contribution de chacun à la rentabilité de l’entreprise, et de construire et piloter les budgets annuels ou les campagnes produits et services.

Réorganiser la fonction Finance selon l’approche stratégique définie

Faut-il privilégier une recherche de compétitivité et d’économies d’échelle via la mise en place de hubs européens (au Siège ou délocalisés), avec un découplage entre les activités dites de saisie qui sont regroupées et les activités d’analyse qui restent embarquées avec les Métiers ?

Ou à l’opposé, en quête de flexibilité et de proximité-terrain, faut-il privilégier l’émancipation des Directions Financières en accroissant leurs prérogatives et en limitant les activités réalisées au Siège ? Les réponses sont à élaborer en fonction des besoins et des contraintes existantes pour trouver l’équilibre adéquat.

Renforcer la proximité entre les Directions des Risques et Financière

Afin d’optimiser l’efficacité et la pertinence de la fonction Finance, un rapprochement des Directions des Risques et Financière est de mise, que cela passe par un rattachement commun dans les nouveaux organigrammes ou par la multiplication de comités spécifiques invitant les deux fonctions.

Cette proximité renforcée permet de maîtriser les risques et notamment de mieux répondre aux exigences Bâle 3, avec par exemple le pilotage des problématiques ayant trait à la liquidité.

PUBLICATIONS

PUBLICATIONS

Publications

Dernière publication

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?
Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

Centres de Relation Client bancaires

 

 

Auteur(s) :
Christophe DAVIES
Christophe DAVIES
Associé
Contacter
Alexandre BIDAUT
Alexandre BIDAUT
Senior Consultant
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par enjeu

  • Banque Delubac and Cie
  • Société Générale
  • SLBP
  • BNP Paribas
  • BPCE

Exemples d’interventions

Audit de rentabilité de la filière Epargne

d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier

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Accroître la performance opérationnelle et la rentabilité : repositionner la fonction Finance au cœur des débats

Dans un environnement économique difficile, marqué suivant les activités par la baisse des volumes, une concurrence accrue et une pression forte des clients sur les prix, la maîtrise des coûts est l’un des principaux objectifs poursuivis par les différents acteurs de la chaîne de valeur.

Comment dépenser efficace ? Où trouver des leviers pour accroître la performance opérationnelle ? Comment suivre et piloter la rentabilité suivant les différentes vues possibles (globale, client, produit/service) ? Afin de répondre à cet impératif, la fonction finance doit se repenser, se repositionner et se pourvoir de nouveaux outils.

4 leviers pour une performance et une rentabilité accrues

Calculer et piloter la rentabilité économique du SI et des processus opérationnels

La mise en place de dispositifs de suivi « orientés-résultat », au travers des outils de suivi des charges JH, du développement d’indicateurs de référence ou encore de la modélisation ABC des coûts des grands processus et des blocs applicatifs, doivent permettre de répondre à la contrainte d’un pilotage précis des dépenses et au besoin d’évaluer la rentabilité attendue de tout nouvel investissement.

Optimiser l’exploitation financière des données clients

Bien souvent, les données financières sont peu exploitées en vue d’identifier et de lancer des actions concrètes permettant d’accroître la rentabilité. L’existence de modèles financiers alimentés de données fines et la mise en place de différentes vues pour agréger ces informations et les suivre dans le temps permettent d’identifier de nouvelles corrélations entre les données, d’analyser par produit / client / segment la contribution de chacun à la rentabilité de l’entreprise, et de construire et piloter les budgets annuels ou les campagnes produits et services.

Réorganiser la fonction Finance selon l’approche stratégique définie

Faut-il privilégier une recherche de compétitivité et d’économies d’échelle via la mise en place de hubs européens (au Siège ou délocalisés), avec un découplage entre les activités dites de saisie qui sont regroupées et les activités d’analyse qui restent embarquées avec les Métiers ?

Ou à l’opposé, en quête de flexibilité et de proximité-terrain, faut-il privilégier l’émancipation des Directions Financières en accroissant leurs prérogatives et en limitant les activités réalisées au Siège ? Les réponses sont à élaborer en fonction des besoins et des contraintes existantes pour trouver l’équilibre adéquat.

Renforcer la proximité entre les Directions des Risques et Financière

Afin d’optimiser l’efficacité et la pertinence de la fonction Finance, un rapprochement des Directions des Risques et Financière est de mise, que cela passe par un rattachement commun dans les nouveaux organigrammes ou par la multiplication de comités spécifiques invitant les deux fonctions.

Cette proximité renforcée permet de maîtriser les risques et notamment de mieux répondre aux exigences Bâle 3, avec par exemple le pilotage des problématiques ayant trait à la liquidité.

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Publié le 19/03/18
Nombre de pages : 40
Format : PDF

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Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

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  • BNP Paribas
  • BPCE

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d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

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  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier