VOS ENJEUX
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Accroître la performance opérationnelle et la rentabilité : repositionner la fonction Finance au cœur des débats
Dans un environnement économique difficile, marqué suivant les activités par la baisse des volumes, une concurrence accrue et une pression forte des clients sur les prix, la maîtrise des coûts est l’un des principaux objectifs poursuivis par les différents acteurs de la chaîne de valeur.
Comment dépenser efficace ? Où trouver des leviers pour accroître la performance opérationnelle ? Comment suivre et piloter la rentabilité suivant les différentes vues possibles (globale, client, produit/service) ? Afin de répondre à cet impératif, la fonction finance doit se repenser, se repositionner et se pourvoir de nouveaux outils.
4 leviers pour une performance et une rentabilité accrues
Calculer et piloter la rentabilité économique du SI et des processus opérationnels
La mise en place de dispositifs de suivi « orientés-résultat », au travers des outils de suivi des charges JH, du développement d’indicateurs de référence ou encore de la modélisation ABC des coûts des grands processus et des blocs applicatifs, doivent permettre de répondre à la contrainte d’un pilotage précis des dépenses et au besoin d’évaluer la rentabilité attendue de tout nouvel investissement.
Optimiser l’exploitation financière des données clients
Bien souvent, les données financières sont peu exploitées en vue d’identifier et de lancer des actions concrètes permettant d’accroître la rentabilité. L’existence de modèles financiers alimentés de données fines et la mise en place de différentes vues pour agréger ces informations et les suivre dans le temps permettent d’identifier de nouvelles corrélations entre les données, d’analyser par produit / client / segment la contribution de chacun à la rentabilité de l’entreprise, et de construire et piloter les budgets annuels ou les campagnes produits et services.
Réorganiser la fonction Finance selon l’approche stratégique définie
Faut-il privilégier une recherche de compétitivité et d’économies d’échelle via la mise en place de hubs européens (au Siège ou délocalisés), avec un découplage entre les activités dites de saisie qui sont regroupées et les activités d’analyse qui restent embarquées avec les Métiers ?
Ou à l’opposé, en quête de flexibilité et de proximité-terrain, faut-il privilégier l’émancipation des Directions Financières en accroissant leurs prérogatives et en limitant les activités réalisées au Siège ? Les réponses sont à élaborer en fonction des besoins et des contraintes existantes pour trouver l’équilibre adéquat.
Renforcer la proximité entre les Directions des Risques et Financière
Afin d’optimiser l’efficacité et la pertinence de la fonction Finance, un rapprochement des Directions des Risques et Financière est de mise, que cela passe par un rattachement commun dans les nouveaux organigrammes ou par la multiplication de comités spécifiques invitant les deux fonctions.
Cette proximité renforcée permet de maîtriser les risques et notamment de mieux répondre aux exigences Bâle 3, avec par exemple le pilotage des problématiques ayant trait à la liquidité.
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PACTE et la portabilité interne des contrats d’assurance vie : quelle stratégie adopter ?
La transférabilité totale des contrats d’assurance vie entre assureurs a in fine été écartée par le Parlement au profit d’une simple portabilité interne des contrats, au sein du même assureur.
La tentation est grande de ne voir dans cette transférabilité partielle qu’une simple disposition technique avec peu d’impacts pour l’assureur, qui garderait la possibilité de jouer sur certains critères pour limiter les mouvements de fonds (par ex : droits d’entrée).
Cependant, au contraire d’un mouvement à l’initiative exclusive du client, une portabilité promue et encadrée par l’assureur est susceptible d’apporter des bénéfices loin d’être négligeables : simplification de la gamme, valorisation des options des contrats les plus récents – et donc du selfcare –, augmentation du taux d’UC sur des contrats non éligibles au Fourgous…
Il est par conséquent indispensable que le transfert des contrats soit anticipé par l’assureur lui-même sur la base d’un plan maîtrisé, et non pas subi passivement au fil des demandes client.
Publications associées
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PRIIPS : Vers une uniformisation de l’information relative aux produits bancaires et d’assurances - le 28/01/16
Assurance emprunteur : la résiliation annuelle adoptée, quel sera l’impact sur le marché en 2018 ? - le 11/12/17
EXPERTISE ET RÉFÉRENCES
Détail des missions par enjeu
Exemples d’interventions
Audit de rentabilité de la filière Epargne
d'une banque privée régionale :
- Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
- Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
- Identification des évolutions à court ou moyen terme
Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services
d'un groupe bancaire de premier plan :
- Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation
Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion
d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
- Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
- Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration
PMO sur le programme Référentiels
d'un groupe bancaire de premier plan :
- Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers
Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan
pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
- Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
- Évaluation des processus et outils de pilotage
- Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier
