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VOTRE MÉTIER

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Banque de détail

La banque de détail doit réinventer son business model pour renforcer la confiance que placent en elle ses clients, les marchés et les institutions.

Les modes de consommation plus exigeants, la multiplication des nouveaux acteurs bancaires et les réglementations prudentielles impliquent de repenser la stratégie et les modes opératoires à long terme.

3 leviers pour réinventer le modèle

Repenser l’offre et la relation client

Aujourd’hui, les clients attendent de leur banque une véritable relation partenariale, où la confiance et la transparence priment. Acteurs de leur argent, ils s’informent sur les solutions de maîtrise des risques mises en place et souhaitent des offres claires et personnalisées.

  •  Adapter l’offre :

améliorer la connaissance client, redéfinir la segmentation de l’offre et composer des produits réellement simples et accessibles

  •  Tisser un lien durable avec les consom’acteurs, clients particulièrement volatils :

replacer la satisfaction client au cœur de la démarche et soutenir l’action du conseiller au travers des différents canaux de distribution.

Innover pour accompagner la transition digitale

Si la relation client en agence doit être renforcée, la proximité joue également la carte du cross-canal. Après la récente mise en œuvre de supports multi-canaux, l’heure est à l’interopérabilité entre les différents modes de distribution et à la digitalisation.

  • Repenser le rôle des canaux et leurs interactions
  • Inventer des concepts bancaires innovants pour fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux clients
  • Soigner sa e-réputation au travers des réseaux sociaux en agissant sur les sphères d’influence des consommateurs

Améliorer l'efficacité opérationnelle

Le cadre réglementaire renforcé, l’influence des associations de consommateurs et la recherche de la rentabilité exercent une pression accrue sur les banques de détail. Au cœur de la réflexion, la gestion des risques, l’amélioration de la performance.

  • Redynamiser le modèle dans une logique de séparation des activités de production et de distribution
  • Améliorer l’efficacité des fonctions supports : Direction financière, Gestion des risques, MOA…
  • Optimiser les systèmes d’information et de sous-traitance en s’appuyant sur l’offre technologique innovante des fournisseurs de solutions

PUBLICATIONS

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Publications

Dernière publication

Loi sur la Mobilité bancaire : Macron n’est pas encore prêt…
Publié le 01/03/17
Nombre de pages : 2
Format : pdf

Loi sur la Mobilité bancaire : Macron n’est pas encore prêt…

Depuis trois semaines, la loi Macron relative à la mobilité bancaire est entrée en vigueur. Les banques proposant ce service rencontrent de nombreuses difficultés opérationnelles. Certains établissements n’ont pas pleinement initié les travaux de mise en conformité. Les pratiques de place ne sont pas encore clairement définies…

Les changements apportés par la réforme sur la mobilité bancaire

Ayant pris effet le 6 février dernier, le nouveau dispositif réglementaire de mobilité bancaire est un service gratuit à destination des particuliers. Ce cadre légal oblige, en cas de signature d’un mandat de mobilité, la nouvelle banque à s’assurer du transfert des domiciliations bancaires relatives aux virements récurrents et prélèvements. Afin d’obtenir la liste des opérations, cette « banque d’arrivée » sollicite l’ancienne banque qui est contrainte de répondre. Le changement de domiciliation bancaire est réalisé au maximum sous 22 jours ouvrés à compter de la réception du mandat de mobilité signé par le client.

L’ambition de cette réforme est d’augmenter la mobilité des clients des banques et de les rapprocher des standards européens (en 2014, 4,5% des français ont changé de banque contre 10% des européens) en simplifiant considérablement les démarches des clients.

Process de mobilité des clients

La situation trois semaines après l‘entrée en vigueur

Opérationnellement, les établissements financiers s’appuient sur des échanges normés et automatisés. Ces derniers sont réalisés via une messagerie dédiée à la mobilité bancaire : AigueMarine de SEPAmail.

Plus d’une cinquantaine de banques de petite et moyenne tailles ne sont toujours pas connectées à la messagerie Aigue-Marine de SEPAmail. Cette situation les empêche d’émettre et de recevoir des demandes de mobilité bancaire. Ce retard pris dans la mise en œuvre est préjudiciable à l’ensemble des banques du fait de leur interdépendance intrinsèque à ce nouveau dispositif.

De plus, de nombreuses difficultés sont rencontrées par les banques proposant ce service notamment sur le respect des formats imposés des messages et la conformité aux délais réglementaires.

En effet, les messages échangés présentent très fréquemment des informations non renseignées ou non conformes (ex : donnée supérieure à la limite de taille autorisée ). Concernant les délais, plusieurs banques ne répondent pas dans les temps impartis par la loi, en particulier lorsqu’elles sont en position banque de départ. Dans un tel cas, le mandat de mobilité bancaire est considéré par certains établissements financiers (en position « banque d’arrivée) comme expiré. Du coup, ils sollicitent donc le client afin qu’il signe un nouveau mandat espérant que la banque de départ soit plus réactive. Plusieurs acteurs de la banque en ligne se trouvent dans cette situation et cela impacte négativement leurs relations clients.

Les pratique de place ne sont pas encore clairement définies

Mécanisme SEPAMAIL

Par ailleurs, les pratiques de place ne sont pas encore clairement définies (ex : conditions de rejet d’un dossier). Prochainement, le CFONB devrait formaliser des règles opérationnelles plus précises.

Concernant les politiques commerciales et marketing des établissements financiers vis-à-vis de ce nouveau dispositif, elles visent soit à la conquête de nouveaux clients, ou soit à la réduction de l’attrition. Pour ce faire, plusieurs acteurs offrent de l’argent pour chaque mobilité effective. Les plus offensifs forceraient les instructions des clients en demandant la clôture du compte en mobilité à l’établissement de départ. Quant aux banques ayant un positionnement défensif, les plus agressives s’appuieraient sur un ralentissement volontaire, voire un arrêt, du processus de changement de domiciliation. Pratiquement, elles invoqueraient des motifs de refus sans fondement et mettraient volontairement un délai allongé pour répondre. Certaines communiqueraient à leurs clients que le mécanisme de mobilité n’est pas suffisamment sécurisé.

Pour les débuts de l’entrée en vigueur de cette loi, les banques en ligne, notamment Boursorama, sortent grandes gagnantes. Elles restent néanmoins dépendantes du respect par les autres établissements des délais et formats de messages pour bel et bien concrétiser leurs demandes de mobilité…

Les enjeux actuels

  1. Pour les banques n’ayant pas pleinement initié leur mise en conformité avec la loi, les enjeux majeurs sont les suivants :
  2. Choix du mode de traitement des demandes (automatique ou manuel). Ce choix dépend notamment de la volumétrie estimée et de l’aversion au risque opérationnel
  3. Sélection d’une solution de mobilité (Docapost, Isilis, Wordline…)
  4. Etablissement du modèle opérationnel et organisationnel en impliquant le réseau, le back office, le juridique, le marketing, les moyens de paiement et l’IT. Il faut essayer de tirer parti de cette nouvelle disposition en planifiant notamment des actions marketing ciblées
  5. Adhésion à la messagerie Aigue-Marine de SEPAmail
  6. Mise en place opérationnelle

Pour les banques connectées à la messagerie AigueMarine, les enjeux principaux sont de corriger leurs dysfonctionnements, de signaler les anomalies identifiées des banques tierces et de faire preuve de souplesse au niveau des délais durant ces premières semaines. En outre, un ajustement des politiques marketing et commerciales est à envisager concernant :

  • Les communications clients relatives à ce dispositif (ex : limitation des publicités, communication sur les difficultés opérationnelles)
  • Les actions limitant l’attrition

 

Continuer à lire la Note de Conviction Ailancy en cliquant ICI

Auteur(s) :
Etienne Jaouen
Etienne Jaouen
Manager
Contacter
Guillaume du Chalard
Guillaume du Chalard
Consultant
Contacter

Publications associées

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • Banque populaire
  • Caisse d'Epargne
  • LCL
  • Fortunéo
  • BPCE
  • Crédit Agricole
  • BNP Paribas

Exemples d’interventions

Refonte du dispositif digital

pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national

VOTRE MÉTIER

Banque de détail

La banque de détail doit réinventer son business model pour renforcer la confiance que placent en elle ses clients, les marchés et les institutions.

Les modes de consommation plus exigeants, la multiplication des nouveaux acteurs bancaires et les réglementations prudentielles impliquent de repenser la stratégie et les modes opératoires à long terme.

3 leviers pour réinventer le modèle

Repenser l’offre et la relation client

Aujourd’hui, les clients attendent de leur banque une véritable relation partenariale, où la confiance et la transparence priment. Acteurs de leur argent, ils s’informent sur les solutions de maîtrise des risques mises en place et souhaitent des offres claires et personnalisées.

  •  Adapter l’offre :

améliorer la connaissance client, redéfinir la segmentation de l’offre et composer des produits réellement simples et accessibles

  •  Tisser un lien durable avec les consom’acteurs, clients particulièrement volatils :

replacer la satisfaction client au cœur de la démarche et soutenir l’action du conseiller au travers des différents canaux de distribution.

Innover pour accompagner la transition digitale

Si la relation client en agence doit être renforcée, la proximité joue également la carte du cross-canal. Après la récente mise en œuvre de supports multi-canaux, l’heure est à l’interopérabilité entre les différents modes de distribution et à la digitalisation.

  • Repenser le rôle des canaux et leurs interactions
  • Inventer des concepts bancaires innovants pour fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux clients
  • Soigner sa e-réputation au travers des réseaux sociaux en agissant sur les sphères d’influence des consommateurs

Améliorer l'efficacité opérationnelle

Le cadre réglementaire renforcé, l’influence des associations de consommateurs et la recherche de la rentabilité exercent une pression accrue sur les banques de détail. Au cœur de la réflexion, la gestion des risques, l’amélioration de la performance.

  • Redynamiser le modèle dans une logique de séparation des activités de production et de distribution
  • Améliorer l’efficacité des fonctions supports : Direction financière, Gestion des risques, MOA…
  • Optimiser les systèmes d’information et de sous-traitance en s’appuyant sur l’offre technologique innovante des fournisseurs de solutions

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Loi sur la Mobilité bancaire : Macron n’est pas encore prêt…
Publié le 01/03/17
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Loi sur la Mobilité bancaire : Macron n’est pas encore prêt…

Depuis trois semaines, la loi Macron relative à la mobilité bancaire est entrée en vigueur. Les banques proposant ce service rencontrent de nombreuses difficultés opérationnelles. Certains établissements n’ont pas pleinement initié les travaux de mise en conformité. Les pratiques de place ne sont pas encore clairement définies…

Les changements apportés par la réforme sur la mobilité bancaire

Ayant pris effet le 6 février dernier, le nouveau dispositif réglementaire de mobilité bancaire est un service gratuit à destination des particuliers. Ce cadre légal oblige, en cas de signature d’un mandat de mobilité, la nouvelle banque à s’assurer du transfert des domiciliations bancaires relatives aux virements récurrents et prélèvements. Afin d’obtenir la liste des opérations, cette « banque d’arrivée » sollicite l’ancienne banque qui est contrainte de répondre. Le changement de domiciliation bancaire est réalisé au maximum sous 22 jours ouvrés à compter de la réception du mandat de mobilité signé par le client.

L’ambition de cette réforme est d’augmenter la mobilité des clients des banques et de les rapprocher des standards européens (en 2014, 4,5% des français ont changé de banque contre 10% des européens) en simplifiant considérablement les démarches des clients.

Process de mobilité des clients

La situation trois semaines après l‘entrée en vigueur

Opérationnellement, les établissements financiers s’appuient sur des échanges normés et automatisés. Ces derniers sont réalisés via une messagerie dédiée à la mobilité bancaire : AigueMarine de SEPAmail.

Plus d’une cinquantaine de banques de petite et moyenne tailles ne sont toujours pas connectées à la messagerie Aigue-Marine de SEPAmail. Cette situation les empêche d’émettre et de recevoir des demandes de mobilité bancaire. Ce retard pris dans la mise en œuvre est préjudiciable à l’ensemble des banques du fait de leur interdépendance intrinsèque à ce nouveau dispositif.

De plus, de nombreuses difficultés sont rencontrées par les banques proposant ce service notamment sur le respect des formats imposés des messages et la conformité aux délais réglementaires.

En effet, les messages échangés présentent très fréquemment des informations non renseignées ou non conformes (ex : donnée supérieure à la limite de taille autorisée ). Concernant les délais, plusieurs banques ne répondent pas dans les temps impartis par la loi, en particulier lorsqu’elles sont en position banque de départ. Dans un tel cas, le mandat de mobilité bancaire est considéré par certains établissements financiers (en position « banque d’arrivée) comme expiré. Du coup, ils sollicitent donc le client afin qu’il signe un nouveau mandat espérant que la banque de départ soit plus réactive. Plusieurs acteurs de la banque en ligne se trouvent dans cette situation et cela impacte négativement leurs relations clients.

Les pratique de place ne sont pas encore clairement définies

Mécanisme SEPAMAIL

Par ailleurs, les pratiques de place ne sont pas encore clairement définies (ex : conditions de rejet d’un dossier). Prochainement, le CFONB devrait formaliser des règles opérationnelles plus précises.

Concernant les politiques commerciales et marketing des établissements financiers vis-à-vis de ce nouveau dispositif, elles visent soit à la conquête de nouveaux clients, ou soit à la réduction de l’attrition. Pour ce faire, plusieurs acteurs offrent de l’argent pour chaque mobilité effective. Les plus offensifs forceraient les instructions des clients en demandant la clôture du compte en mobilité à l’établissement de départ. Quant aux banques ayant un positionnement défensif, les plus agressives s’appuieraient sur un ralentissement volontaire, voire un arrêt, du processus de changement de domiciliation. Pratiquement, elles invoqueraient des motifs de refus sans fondement et mettraient volontairement un délai allongé pour répondre. Certaines communiqueraient à leurs clients que le mécanisme de mobilité n’est pas suffisamment sécurisé.

Pour les débuts de l’entrée en vigueur de cette loi, les banques en ligne, notamment Boursorama, sortent grandes gagnantes. Elles restent néanmoins dépendantes du respect par les autres établissements des délais et formats de messages pour bel et bien concrétiser leurs demandes de mobilité…

Les enjeux actuels

  1. Pour les banques n’ayant pas pleinement initié leur mise en conformité avec la loi, les enjeux majeurs sont les suivants :
  2. Choix du mode de traitement des demandes (automatique ou manuel). Ce choix dépend notamment de la volumétrie estimée et de l’aversion au risque opérationnel
  3. Sélection d’une solution de mobilité (Docapost, Isilis, Wordline…)
  4. Etablissement du modèle opérationnel et organisationnel en impliquant le réseau, le back office, le juridique, le marketing, les moyens de paiement et l’IT. Il faut essayer de tirer parti de cette nouvelle disposition en planifiant notamment des actions marketing ciblées
  5. Adhésion à la messagerie Aigue-Marine de SEPAmail
  6. Mise en place opérationnelle

Pour les banques connectées à la messagerie AigueMarine, les enjeux principaux sont de corriger leurs dysfonctionnements, de signaler les anomalies identifiées des banques tierces et de faire preuve de souplesse au niveau des délais durant ces premières semaines. En outre, un ajustement des politiques marketing et commerciales est à envisager concernant :

  • Les communications clients relatives à ce dispositif (ex : limitation des publicités, communication sur les difficultés opérationnelles)
  • Les actions limitant l’attrition

 

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  • LCL
  • Fortunéo
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  • Crédit Agricole
  • BNP Paribas

Refonte du dispositif digital

pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national