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Transverse functions

Although cross-functions have long been expected to develop particular business lines, they’re now thrust at the center of decision-making: Financial departments are paramount in capital allocation and liquidity strategies, Inspection departments must ensure perfection and HR departments must manage resources through tense social climates.

Further effort to reorganize and ameliorate efficiency of transverse functions is to be expected in the years to come.

Major changes you must not miss out on

Human Resources functions must accompany a new, turbulent business climate

New changes to banking models, such as investment banks dealing with major reorganization projects and activity outsourcing that require detailed social plans or retail banks digitalizing their business lines, require HR functions to understand the goals of different departments to ensure that transformation projects will succeed and objectives will be achieved.

HR departments must also ensure the transition between two generations with different aspirations: the youngest born to the new digital age and used to social networking and the oldest born to a culture used to one-on-one contact, a strong corporate culture and a vision for long-lasting careers with one firm.

Inspection departments must be reinforce and reorganized

Regulator pressure and high-profile fraud cases are pushing Inspection and Control departments to govern more legitimately, restructure and develop their expertise, and increase the efficiency through automatic controls.

Furthermore, compliance functions should increase international coordination to establish a global vision of management that can respond to increased stress brought on by regional and international regulations and standards.

Financial functions must meet strategic management challenges

Basel III, Solvency II, and decreased profitability have made for a delicate environment that must be managed carefully even though resources are dwindling. In order to respond to these demands, companies must learn to adapt easily to changes and guarantee centralized and reliable access to information.

By focusing on approach that values customer and product profitability, you’ll be able to answer correctly to strategic choices such as outsourcing, merging, redefining products/offers while simultaneously managing sales and product/services pricing.

Reorganization should not be limited to outdated functions

Consolidating sales teams to promote cross-selling, sharing project management teams to better manage transformation, creating new channels dedicated to reference documents … Each project means requires that goals be combined with operational efficiency in order to reach the best solution to your business strategy.

PUBLICATIONS

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Publications

Last publication

Rentabilité client dans les activités de marché : la révolution industrielle ?
Published the 15/11/13
Number of pages : 20
Format : PDF

Rentabilité client dans les activités de marché : la révolution industrielle ?

L’âge d’or de la BFI globale aux ROE  impressionnants est révolu, celle-ci font face à un environnement difficile qui conjugue une baisse générale d’activité et des marges face à une augmentation du coût réglementaire de traitement des opérations. Avec un axe managérial fort dans les changements à insuffler, la maitrise de la profitabilité des clients et des produits devient ainsi une priorité des Directions Générales.

Cela doit passer par l’adoption d’une approche industrielle de la mesure et du suivi de la rentabilité client et produit.  Au-delà d’un suivi classique de contrôle de gestion, cette démarche proposée par Ailancy doit s’inscrire dans l’ADN de l’entreprise afin de devenir un outil de pilotage commercial et managérial, de cadrage de la gamme produits et services, d’ajustement de la politique tarifaire.

Au final, les bénéfices sont nombreux. A court-terme, la découverte de poches de coûts cachés liés notamment à des gestions d’exceptions, l’identification de services ou clients peu rentables  pouvant conduire à une revue de la tarification, un meilleur ciblage des efforts commerciaux. Sur la durée, l’utilisation et l’analyse des indicateurs de rentabilité permettent d’ajuster son dispositif en terme de mix produit-prix-clients, d’assurer un pilotage commercial resserré, de cibler les programmes de transformation à mener.

Nous constatons que dans l’ensemble les établissements se sont concentrés ces derniers mois sur la redéfinition de leur stratégie face à leur nouvel environnement ainsi que sur des initiatives de réduction de coût globale, elles doivent désormais transformer l’essai et assurer, dans leur nouveau modèle redéfini,  une rentabilité pérenne de leurs activités.

Author(s) :
Jérôme CHARPENTIER
Jérôme CHARPENTIER
Associé
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EXPERTISE AND REFERENCES

EXPERTISE AND REFERENCES

Détail des missions par métier

  • BNP Paribas
  • BPCE
  • BP2S
  • Société Générale

Exemples of key interventions

Accompagnement pour la mise en conformité avec FATCA

pour une société de courtage en ligne :
  • Analyse des impacts stratégiques, juridiques, opérationnels et informatiques de FATCA sur les différents métiers
  • Définition des actions de mise en conformité avec FATCA
  • Accompagnement du changement

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la Direction Finances du Groupe afin d’organiser le référentiel projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Filières Juridique, Finance et Contrôle de gestion

dans le cadre de la réorganisation du métier Titres d'un grand groupe bancaire de premier plan :
  • Finance / comptabilité / fiscalité : évaluation des impacts du projet sur ces fonctions, et accompagnement du projet
  • Pilotage (financier et commercial) : adaptation des process et outils de pilotage
  • Assistance au pilotage de la contractualisation des relations entre les différents acteurs

Accompagnement du programme Bâle II d’homologation de la methode IRBA (Risques de crédit)

de l'ensemble des établissements d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la Direction des Risques du Groupe dans le cadre du chantier en charge de définir les méthodes et process de notation pour les classes d’actifs Banques et Souverains et Financements spécialisés immobiliers
  • Coordination et suivi des travaux de la Direction Financière dans le cadre du Programme Bâle II d’homologation IRBA

Evolution du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Participation à la définition des nouveaux principes d’imputation financière (suivi des charges IT, enregistrement du PNB par nature, refacturations…)
  • Coordination des contrôleurs de gestion d’une vingtaine d’entités dans la définition des clefs de remise en structure permettant d’adapter exercices antérieurs aux nouveaux principes d’imputation financière
  • Définition des principes directeurs de pilotage en lien avec la nouvelle organisation
  • Accompagnement de la mise en place technique des outils comptable du groupe avec les équipes IT

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise “Agency Systèmes et Process” pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe
  • Prise en compte de tous les impacts conformité

Amélioration du pilotage et de l'efficacité commerciale

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Analyse des besoins utilisateurs des différents pays en matière de pilotage et suivi commercial
  • Conduite d’un appel d’offre pour le choix d’un progiciel CRM en remplacement de l’outil existant
  • Aide au processus d’élaboration du budget annuel

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Although cross-functions have long been expected to develop particular business lines, they’re now thrust at the center of decision-making: Financial departments are paramount in capital allocation and liquidity strategies, Inspection departments must ensure perfection and HR departments must manage resources through tense social climates.

Further effort to reorganize and ameliorate efficiency of transverse functions is to be expected in the years to come.

Major changes you must not miss out on

Human Resources functions must accompany a new, turbulent business climate

New changes to banking models, such as investment banks dealing with major reorganization projects and activity outsourcing that require detailed social plans or retail banks digitalizing their business lines, require HR functions to understand the goals of different departments to ensure that transformation projects will succeed and objectives will be achieved.

HR departments must also ensure the transition between two generations with different aspirations: the youngest born to the new digital age and used to social networking and the oldest born to a culture used to one-on-one contact, a strong corporate culture and a vision for long-lasting careers with one firm.

Inspection departments must be reinforce and reorganized

Regulator pressure and high-profile fraud cases are pushing Inspection and Control departments to govern more legitimately, restructure and develop their expertise, and increase the efficiency through automatic controls.

Furthermore, compliance functions should increase international coordination to establish a global vision of management that can respond to increased stress brought on by regional and international regulations and standards.

Financial functions must meet strategic management challenges

Basel III, Solvency II, and decreased profitability have made for a delicate environment that must be managed carefully even though resources are dwindling. In order to respond to these demands, companies must learn to adapt easily to changes and guarantee centralized and reliable access to information.

By focusing on approach that values customer and product profitability, you’ll be able to answer correctly to strategic choices such as outsourcing, merging, redefining products/offers while simultaneously managing sales and product/services pricing.

Reorganization should not be limited to outdated functions

Consolidating sales teams to promote cross-selling, sharing project management teams to better manage transformation, creating new channels dedicated to reference documents … Each project means requires that goals be combined with operational efficiency in order to reach the best solution to your business strategy.

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Rentabilité client dans les activités de marché : la révolution industrielle ?
Published the 15/11/13
Number of pages : 20
Format : PDF

Rentabilité client dans les activités de marché : la révolution industrielle ?

L’âge d’or de la BFI globale aux ROE  impressionnants est révolu, celle-ci font face à un environnement difficile qui conjugue une baisse générale d’activité et des marges face à une augmentation du coût réglementaire de traitement des opérations. Avec un axe managérial fort dans les changements à insuffler, la maitrise de la profitabilité des clients et des produits devient ainsi une priorité des Directions Générales.

Cela doit passer par l’adoption d’une approche industrielle de la mesure et du suivi de la rentabilité client et produit.  Au-delà d’un suivi classique de contrôle de gestion, cette démarche proposée par Ailancy doit s’inscrire dans l’ADN de l’entreprise afin de devenir un outil de pilotage commercial et managérial, de cadrage de la gamme produits et services, d’ajustement de la politique tarifaire.

Au final, les bénéfices sont nombreux. A court-terme, la découverte de poches de coûts cachés liés notamment à des gestions d’exceptions, l’identification de services ou clients peu rentables  pouvant conduire à une revue de la tarification, un meilleur ciblage des efforts commerciaux. Sur la durée, l’utilisation et l’analyse des indicateurs de rentabilité permettent d’ajuster son dispositif en terme de mix produit-prix-clients, d’assurer un pilotage commercial resserré, de cibler les programmes de transformation à mener.

Nous constatons que dans l’ensemble les établissements se sont concentrés ces derniers mois sur la redéfinition de leur stratégie face à leur nouvel environnement ainsi que sur des initiatives de réduction de coût globale, elles doivent désormais transformer l’essai et assurer, dans leur nouveau modèle redéfini,  une rentabilité pérenne de leurs activités.

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  • BNP Paribas
  • BPCE
  • BP2S
  • Société Générale

Accompagnement pour la mise en conformité avec FATCA

pour une société de courtage en ligne :
  • Analyse des impacts stratégiques, juridiques, opérationnels et informatiques de FATCA sur les différents métiers
  • Définition des actions de mise en conformité avec FATCA
  • Accompagnement du changement

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la Direction Finances du Groupe afin d’organiser le référentiel projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Filières Juridique, Finance et Contrôle de gestion

dans le cadre de la réorganisation du métier Titres d'un grand groupe bancaire de premier plan :
  • Finance / comptabilité / fiscalité : évaluation des impacts du projet sur ces fonctions, et accompagnement du projet
  • Pilotage (financier et commercial) : adaptation des process et outils de pilotage
  • Assistance au pilotage de la contractualisation des relations entre les différents acteurs

Accompagnement du programme Bâle II d’homologation de la methode IRBA (Risques de crédit)

de l'ensemble des établissements d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la Direction des Risques du Groupe dans le cadre du chantier en charge de définir les méthodes et process de notation pour les classes d’actifs Banques et Souverains et Financements spécialisés immobiliers
  • Coordination et suivi des travaux de la Direction Financière dans le cadre du Programme Bâle II d’homologation IRBA

Evolution du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Participation à la définition des nouveaux principes d’imputation financière (suivi des charges IT, enregistrement du PNB par nature, refacturations…)
  • Coordination des contrôleurs de gestion d’une vingtaine d’entités dans la définition des clefs de remise en structure permettant d’adapter exercices antérieurs aux nouveaux principes d’imputation financière
  • Définition des principes directeurs de pilotage en lien avec la nouvelle organisation
  • Accompagnement de la mise en place technique des outils comptable du groupe avec les équipes IT

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise “Agency Systèmes et Process” pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe
  • Prise en compte de tous les impacts conformité

Amélioration du pilotage et de l'efficacité commerciale

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Analyse des besoins utilisateurs des différents pays en matière de pilotage et suivi commercial
  • Conduite d’un appel d’offre pour le choix d’un progiciel CRM en remplacement de l’outil existant
  • Aide au processus d’élaboration du budget annuel