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Retail Banking

If retail banking is to reinforce the trust of clients, markets and institutions, it must reinvent its business model.

Increasingly strict consuming models, the multiplication of banking actors and new prudential regulations should all figure into long-term business strategy and processes.

3 steps to reinventing the business model

Rethink the customer-supply chain

Customers today expect a true partnership with their bank; one that favors trust and transparency above all costs. Customers want a bank to manage their money, inform them on the risk management solutions set in place, and provide them with easy-to-understand and personalized offers. To do so you must:

  • Adapt your offer by improving customer knowledge, redefining customer segmentation per offer and creating really simple and affordable products
  • Build lasting bonds with consumers by putting customer satisfaction at the heart of your processes and supporting your agents through different distribution channels

Build lasting bonds with consumers by putting customer satisfaction at the heart of your processes and supporting your agents through different distribution channels

Innovate to support the digital transition

If you want to improve client-relations, you should take advantage of cross-channel methods. Now that multi-media channels are in place, it is important to focus on the interoperability between different modes of distribution both physical and digital. To do, you should:

  • Rethink the role of channels in client interactions
  • Come up with innovative banking concepts to build customer loyalty and attract new customers
  • Enhance your e-reputation through social networks

Improve operational efficiency

Strengthened regulatory framework, increased influence of consumer groups couples with the constant quest for profitability exert more and more pressure on retail banks. Risk management and improved performance are key factors and can help banks improve by:

  • Revitalizing logic that separates production from distribution
  • Improving the effectiveness of support functions: Financial Management, Risk Management, MOA …
  • Optimizing information systems and outsourcing activities to actors that offer innovative technological solutions

PUBLICATIONS

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Publications

Last publication

Replacer le conseiller au centre de la relation client
Published the 15/11/13
Number of pages : 21
Format : PDF

Replacer le conseiller au centre de la relation client

Face à l’avènement de nouveaux usages clients, les banques doivent repenser leur modèle d’animation de la relation client. Le conseiller, interlocuteur encore privilégié et indispensable, voit sa position remise en question et s’interroge légitimement sur son rôle.

Toutefois, si l’on peut observer une baisse notable de la fréquentation des agences, elles constituent encore une étape indispensable dans le parcours de souscription. Moins nombreux, les rendez-vous en agences – et plus généralement les interactions client-conseiller - représentent des moments clés, que les conseillers doivent aborder avec l’ensemble des cartes en main.

Le conseiller doit donc disposer d’outils lui permettant de connaitre son client, son profil et ses attentes du moment. Les médias digitaux représentent aujourd’hui le principal gisement de connaissance client. Segmentation comportementale poussée, profils sociaux, nouveaux ciblages et scoring plus fins, les possibilités offertes par le webanalytics sont nombreuses.

Author(s) :
Christophe DAVIES
Christophe DAVIES
Associé
Contacter
Marc GIORDANENGO
Marc GIORDANENGO
Manager
Contacter

Related publication

EXPERTISE AND REFERENCES

EXPERTISE AND REFERENCES

Détail des missions par métier

  • Banque populaire
  • Caisse d'Epargne
  • LCL
  • Fortunéo
  • BPCE
  • Crédit Agricole
  • BNP Paribas

Exemples of key interventions

Refonte du dispositif digital

pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national

YOUR SECTOR

Retail Banking

If retail banking is to reinforce the trust of clients, markets and institutions, it must reinvent its business model.

Increasingly strict consuming models, the multiplication of banking actors and new prudential regulations should all figure into long-term business strategy and processes.

3 steps to reinventing the business model

Rethink the customer-supply chain

Customers today expect a true partnership with their bank; one that favors trust and transparency above all costs. Customers want a bank to manage their money, inform them on the risk management solutions set in place, and provide them with easy-to-understand and personalized offers. To do so you must:

  • Adapt your offer by improving customer knowledge, redefining customer segmentation per offer and creating really simple and affordable products
  • Build lasting bonds with consumers by putting customer satisfaction at the heart of your processes and supporting your agents through different distribution channels

Build lasting bonds with consumers by putting customer satisfaction at the heart of your processes and supporting your agents through different distribution channels

Innovate to support the digital transition

If you want to improve client-relations, you should take advantage of cross-channel methods. Now that multi-media channels are in place, it is important to focus on the interoperability between different modes of distribution both physical and digital. To do, you should:

  • Rethink the role of channels in client interactions
  • Come up with innovative banking concepts to build customer loyalty and attract new customers
  • Enhance your e-reputation through social networks

Improve operational efficiency

Strengthened regulatory framework, increased influence of consumer groups couples with the constant quest for profitability exert more and more pressure on retail banks. Risk management and improved performance are key factors and can help banks improve by:

  • Revitalizing logic that separates production from distribution
  • Improving the effectiveness of support functions: Financial Management, Risk Management, MOA …
  • Optimizing information systems and outsourcing activities to actors that offer innovative technological solutions

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Published the 15/11/13
Number of pages : 21
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Replacer le conseiller au centre de la relation client

Face à l’avènement de nouveaux usages clients, les banques doivent repenser leur modèle d’animation de la relation client. Le conseiller, interlocuteur encore privilégié et indispensable, voit sa position remise en question et s’interroge légitimement sur son rôle.

Toutefois, si l’on peut observer une baisse notable de la fréquentation des agences, elles constituent encore une étape indispensable dans le parcours de souscription. Moins nombreux, les rendez-vous en agences – et plus généralement les interactions client-conseiller - représentent des moments clés, que les conseillers doivent aborder avec l’ensemble des cartes en main.

Le conseiller doit donc disposer d’outils lui permettant de connaitre son client, son profil et ses attentes du moment. Les médias digitaux représentent aujourd’hui le principal gisement de connaissance client. Segmentation comportementale poussée, profils sociaux, nouveaux ciblages et scoring plus fins, les possibilités offertes par le webanalytics sont nombreuses.

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  • Caisse d'Epargne
  • LCL
  • Fortunéo
  • BPCE
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pour le compte d’un groupe bancaire français :
  • Synthèse de l’existant sur les aspects techniques, fonctionnels et organisationnels, basé sur des éléments de benchmark
  • Définition d’une cible stratégique avec la mise en évidence d’un ensemble d’opportunités
  • Construction d’une trajectoire de réalisation et la formalisation du plan projet

Définition de l’organisation cible

pour le compte d’une banque en ligne :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Déploiement de l’agence à distance

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Assistance au pilotage du projet et coordination des chantiers en central (communication, processus, sujets techniques, parcours téléphoniques, éditique, conditions générales…)
  • Suivi des entités régionales et assistance aux travaux de déploiement locaux
  • Pour une entité régionale : diagnostic du Centre de Relation Client au regard de la feuille de route nationale

Etude d’opportunité sur les coopérations entre établissements

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Analyse et diagnostic de l’existant dans les établissements concernés
  • Définition d’un schéma de fonctionnement cible incluant les aspects d’organisation, de process et Systèmes d’informations
  • Préparation du dossier économique
  • Cadrage de la phase de mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour le compte d’un grand groupe mutualiste :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération, entre entités régionales ou au niveau national