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Investment Banking

The shock of Lehman’s bankruptcy and the avalanche of regulatory texts have completely changed the landscape of global markets. The golden age for Investment Banks with impressive ROE’s is behind us and we must now focus on core skills of investment banking by reallocating capital and resources to this activity.

Investment Banks are already aware of such change and have enacted strategies necessary to enact it. What they must do now is focus on converting and producing sustainable change in a profitable manner.  In order to do so, they must:

Investment Banks need to :

Industrialize in order to control costs

When compared to other financial sectors, investment banks lag behind on industrialization, activity outsourcing, and to top it off, are more likely to own overabundant portofolios. IN order to catch up, they must simplify systems, standardize processes, promote team-sharing, and outsource activities.

Streamline your organization and improve efficiency

Decades of rapid development have given rise to quasi-independent business blocks which Investment Banks must review in order to speed-up the creation of larger business-lines that promote cross-selling.

Drive client and product profitability

Investment Banks have long been used to products with high profit margins, but now they must get used to reining in their activities that reflect a more industrial mode. This means that they have to implement customer profitability measures, follow transactions costs, manage product and service pricing, and control end-product profitability.

Refashion yourself after dynamic entrepreneur models to produce and innovate

Economic downturn, job cuts and stopped activities are all realities that foster fear and create a negative environment that is not conducive to innovation and creation. Investment Banks must stabilize their long-term strategy if they want to restore energy, motivation and momentum within their teams. Making sure you train and guide your teams through change is all the more necessary in this context.

PUBLICATIONS

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Publications

Last publication

Le conseil en investissement, nouveau relais de croissance pour les banques
Published the 15/09/13
Number of pages : 32
Format : PDF

Le conseil en investissement, nouveau relais de croissance pour les banques

Depuis le début de « La Crise », nous observons que les modèles économiques des banques ont fortement été mis sous pression du fait :

- D’une part, de l’évolution du comportement des clients (clients de plus en plus avertis, compétents, utilisation accrue des outils multicanal…) et de leurs attentes (recherche d’autonomie, de transparence, de personnalisation…)

- Et, d’autre part, de l’évolution du jeu de contraintes telles que de nouvelles réglementations (suppression des inducements, augmentation de la pression fiscale) ou l’apparition de nouveaux acteurs bancaires ou non bancaires (pression concurrentielle grandissante sur les offres de produits d’épargne)…

Cela pousse les banques à chercher de nouveaux gisements de PNB. Le développement de l’activité de conseil en investissement constitue un relais de croissance aussi indispensable que largement à leur portée et doit s’inscrire dans le cadre d’une réflexion globale sur l’offre et les modes de distribution de la gestion d’actifs

Quelles offres de conseil en investissement ? Pour quel modèle économique ? Quels acteurs ? Quelle organisation ? Quels axes de développement et d’optimisation ?

L’étude «Le conseil en investissement, nouveau relai de croissance pour les banques » répond à ces questions en s’appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers

Author(s) :
Aymeric THILLAYE
Aymeric THILLAYE
Senior Manager
Contacter
Ghislain de BROGLIE
Ghislain de BROGLIE
Consultant Senior
Contacter

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EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

EXPERTISE ET RÉFÉRENCES

Détail des missions par métier

  • BNP Paribas
  • CA Cheuvreux
  • BP2S
  • Crédit Mutuel
  • RBS

Exemples of key interventions

Etude des impacts opérationnels liés à la mise en place d’une offre de compensation sur les dérivés OTC (CDS et IRS)

pour le métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Analyse des business model et des rulesbook des CCP
  • Identification des prérequis opérationnels pour la mise en place de l’offre
  • Analyse des offres des éditeurs disposant de solutions de compensation sur dérivés OTC

Optimisation des processus moyens de paiement et crédits

pour la filiale française d'une banque étrangère :
  • Etude de faisabilité et mise en œuvre de l’off-shoring d’opérations dans le domaine des moyens de paiement
  • Optimisation et formalisation des processus / procédures

Refonte du système d'information back-office Titres

d'une société de services d'investissement :
  • Définition de la future architecture :
    • Analyse fonctionnelle et élaboration de la cartographie cible entre briques applicatives internes et externe
    • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner un éditeur
  • Mise en œuvre de l’architecture cible :
    • Définition des évolutions à apporter : assistance à maîtrise d’ouvrage sur les phases de spécifications, recettes et migration
    • Conduite du changement
    • Pilotage du projet

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise “Agency Systèmes et Process” pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

Réflexion stratégique sur l'externalisation du back office marché

d'une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste :
  • Qualification des solutions d’externalisation potentielles et progicielles couvrant l’activité Back Office Marché – Trésorerie

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Investment Banks are already aware of such change and have enacted strategies necessary to enact it. What they must do now is focus on converting and producing sustainable change in a profitable manner.  In order to do so, they must:

Investment Banks need to :

Industrialize in order to control costs

When compared to other financial sectors, investment banks lag behind on industrialization, activity outsourcing, and to top it off, are more likely to own overabundant portofolios. IN order to catch up, they must simplify systems, standardize processes, promote team-sharing, and outsource activities.

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Decades of rapid development have given rise to quasi-independent business blocks which Investment Banks must review in order to speed-up the creation of larger business-lines that promote cross-selling.

Drive client and product profitability

Investment Banks have long been used to products with high profit margins, but now they must get used to reining in their activities that reflect a more industrial mode. This means that they have to implement customer profitability measures, follow transactions costs, manage product and service pricing, and control end-product profitability.

Refashion yourself after dynamic entrepreneur models to produce and innovate

Economic downturn, job cuts and stopped activities are all realities that foster fear and create a negative environment that is not conducive to innovation and creation. Investment Banks must stabilize their long-term strategy if they want to restore energy, motivation and momentum within their teams. Making sure you train and guide your teams through change is all the more necessary in this context.

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Depuis le début de « La Crise », nous observons que les modèles économiques des banques ont fortement été mis sous pression du fait :

- D’une part, de l’évolution du comportement des clients (clients de plus en plus avertis, compétents, utilisation accrue des outils multicanal…) et de leurs attentes (recherche d’autonomie, de transparence, de personnalisation…)

- Et, d’autre part, de l’évolution du jeu de contraintes telles que de nouvelles réglementations (suppression des inducements, augmentation de la pression fiscale) ou l’apparition de nouveaux acteurs bancaires ou non bancaires (pression concurrentielle grandissante sur les offres de produits d’épargne)…

Cela pousse les banques à chercher de nouveaux gisements de PNB. Le développement de l’activité de conseil en investissement constitue un relais de croissance aussi indispensable que largement à leur portée et doit s’inscrire dans le cadre d’une réflexion globale sur l’offre et les modes de distribution de la gestion d’actifs

Quelles offres de conseil en investissement ? Pour quel modèle économique ? Quels acteurs ? Quelle organisation ? Quels axes de développement et d’optimisation ?

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  • Analyse des business model et des rulesbook des CCP
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pour la filiale française d'une banque étrangère :
  • Etude de faisabilité et mise en œuvre de l’off-shoring d’opérations dans le domaine des moyens de paiement
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  • Définition de la future architecture :
    • Analyse fonctionnelle et élaboration de la cartographie cible entre briques applicatives internes et externe
    • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner un éditeur
  • Mise en œuvre de l’architecture cible :
    • Définition des évolutions à apporter : assistance à maîtrise d’ouvrage sur les phases de spécifications, recettes et migration
    • Conduite du changement
    • Pilotage du projet

Unification de la filière "exécutions actions" du département CIB

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Préparation du lancement d’une nouvelle activité au sein de l’entité londonienne, développant une activité commerciale
  • Apport d’une expertise “Agency Systèmes et Process” pour la mise en place de la Plateforme Agency
  • Intégration de la nouvelle filière exécution auprès des Métiers du Groupe

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d'une société de services d'investissement filiale d'un groupe mutualiste :
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