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YOUR CHALLENGES

YOUR CHALLENGES

Increase operational performance and profitability: Bring Finance back into the spotlight

The recent economic downturn has fostered a difficult business environment marked by diminished activity, increased competition and pressure from clients to lower prices.  This in turn has significantly increased the value of cost control in order to boost value across the board.

How do you promote efficient spending? In which areas can operational performance be increased? How do you monitor and control profitability from different viewpoints (global, customer, product/service)? In order to meet these demands, we must rethink, reposition, and refashion new tools.

4 steps to increase performance and profitability

Calculate and manage the economic viability of your Information System and business processes

If you want to set up result-oriented reporting, you must implement a specific set of monitoring tools such as programs that measure work-days, that develop benchmarks, or even that generate ABC cost models. These tools are key to maintaining an accurate and controlled system that monitors expenditure and assesses the profitability of new investments.

Capitalize on customer financial data

Customer financial data is rarely used to identity and initiate concrete actions that could increase profitability. Companies should take advantage of existing financial models that compound information and monitor results over time, shedding light on new correlations between data, in-depth analysis according to products, customers or segmentation and managing annual budgets.

Reorganize your Financial Services according in line with your strategic approach

Should you prioritize competitiveness through economies of scale by setting up European hubs (either at your headquarters or off-shore) and splitting-up data-input from analysis activities? Or should you favor a strategy based on flexibility and field-proximity by dissociating Financial Departments and thus increasing their autonomy while limiting their activities at headquarters?

The correct answer is reached by assessing your basic needs and your constraints in order to find the right balance for your company.

Strengthen the link between Risk Management and Financial Departments

Maximizing the effectiveness and pertinence of your Financial Departments means bringing together you risk management and financial services in order to forge a relation that promotes communication and efficiency by setting-up committees common to both departments.

Such proximity allows for better risk management, particularly concerning Basel 3 requirements, for instance, that include risk issues related to liquidity.

PUBLICATIONS

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Publications

Last publication

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?
Published the 19/03/18
Number of pages : 40
Format : PDF

CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

Centres de Relation Client bancaires

 

 

Author(s) :
Christophe DAVIES
Christophe DAVIES
Associé
Contacter
Alexandre BIDAUT
Alexandre BIDAUT
Senior Consultant
Contacter

Related publication

EXPERTISE AND REFERENCES

EXPERTISE AND REFERENCES

Détail des missions par enjeu

  • Banque Delubac and Cie
  • Société Générale
  • SLBP
  • BNP Paribas
  • BPCE

Exemples of key interventions

Audit de rentabilité de la filière Epargne

d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier

YOUR CHALLENGES

Increase operational performance and profitability: Bring Finance back into the spotlight

The recent economic downturn has fostered a difficult business environment marked by diminished activity, increased competition and pressure from clients to lower prices.  This in turn has significantly increased the value of cost control in order to boost value across the board.

How do you promote efficient spending? In which areas can operational performance be increased? How do you monitor and control profitability from different viewpoints (global, customer, product/service)? In order to meet these demands, we must rethink, reposition, and refashion new tools.

4 steps to increase performance and profitability

Calculate and manage the economic viability of your Information System and business processes

If you want to set up result-oriented reporting, you must implement a specific set of monitoring tools such as programs that measure work-days, that develop benchmarks, or even that generate ABC cost models. These tools are key to maintaining an accurate and controlled system that monitors expenditure and assesses the profitability of new investments.

Capitalize on customer financial data

Customer financial data is rarely used to identity and initiate concrete actions that could increase profitability. Companies should take advantage of existing financial models that compound information and monitor results over time, shedding light on new correlations between data, in-depth analysis according to products, customers or segmentation and managing annual budgets.

Reorganize your Financial Services according in line with your strategic approach

Should you prioritize competitiveness through economies of scale by setting up European hubs (either at your headquarters or off-shore) and splitting-up data-input from analysis activities? Or should you favor a strategy based on flexibility and field-proximity by dissociating Financial Departments and thus increasing their autonomy while limiting their activities at headquarters?

The correct answer is reached by assessing your basic needs and your constraints in order to find the right balance for your company.

Strengthen the link between Risk Management and Financial Departments

Maximizing the effectiveness and pertinence of your Financial Departments means bringing together you risk management and financial services in order to forge a relation that promotes communication and efficiency by setting-up committees common to both departments.

Such proximity allows for better risk management, particularly concerning Basel 3 requirements, for instance, that include risk issues related to liquidity.

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Number of pages : 40
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CRC bancaires & digital: quelles évolutions à 2020 ?

 

Quelles perspectives pour les Centres de Relation Client bancaires à horizon 2020 dans un contexte de transition digitale ? Comment tireront-ils parti du digital pour réinventer la relation client à distance ? En quoi peuvent-ils jouer un rôle de pivot de la distribution cross-canal ? Pourquoi deviendront-ils l’interlocuteur privilégié des clients "digital friendly" et distanciés ?

 

 

La transition digitale a permis l'émergence de nouvelles formes de distribution multi-canal de services bancaires grâce à la diversification continue et à la coexistence des points de contact et des canaux de vente à distance au sein des établissements.

 

Cette stratégie de distribution doit désormais pouvoir intégrer et articuler les différents canaux mobilisés, tout en repensant les services et le modèle relationnel de la banque vis-à-vis des clients digitaux et distanciés qui deviennent la norme.

 

Dans ce contexte, le Centre de Relation Client (CRC) est en position pour tirer parti des nouveaux usages clients ainsi que des possibilités offertes par le digital pour réinventer la relation client à distance et optimiser les coûts de distribution : il est le levier pertinent pour affirmer cette expertise et activer cette opportunité.

 

Cette ambition suppose d'amorcer une démarche de transformation des Centres de Relation Client qui sous-tend de nombreux enjeux : organisationnels, technologiques, commerciaux, opérationnels, RH, ... Les banques disposent d'un éventail de possibilités pour donner un nouvel élan à leurs CRC et en faire la pierre angulaire de leur stratégie de distribution.

 

En nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers ainsi que des métiers de la relation client, nous avons ainsi souhaité adresser le thème de l'évolution des Centres de Relation Client dans un contexte de transition digitale des banques, dans le rôle de pivot de la distribution cross-canal qu'ils devraient jouer à horizon 2020, tant leur positionnement devient un enjeu stratégique.

 

 

Accédez à l'étude Ailancy téléchargeable au format PDF en cliquant sur l'image ci-dessous :

 

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  • Banque Delubac and Cie
  • Société Générale
  • SLBP
  • BNP Paribas
  • BPCE

Audit de rentabilité de la filière Epargne

d'une banque privée régionale :
  • Formalisation du modèle économique tenant compte des flux intra groupes, des rétrocessions, et des contributions indirectes afin de mesurer la rentabilité réelle
  • Benchmark des différents postes (tarification, offre de gestion, services proposés, prestations externes, organisation, SI, productivité, conformité et risques), au regard des pratiques de marché
  • Identification des évolutions à court ou moyen terme

Remise en structure du pilotage financier du métier Securities Services

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Accompagnement de l’équipe projet Finance dans la refonte du pilotage financier suite à la mise en place de la nouvelle organisation

Etude pour la refonte du dispositif de Contrôle de Gestion

d'une banque privée filiale d'une société d'assurance :
  • Spécification des règles de gestion dans la perspective d’une refonte du dispositif de Contrôle de gestion
  • Analyse du modèle de données du datawarehouse et revue des nouveaux impacts d’intégration

PMO sur le programme Référentiels

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Assistance à la direction finances du Groupe afin d’organiser les projets sous sa responsabilité et porter les besoins des métiers

Réorganisation de la MOA-MOE de la banque de détail d'un groupe bancaire de premier plan

pour renforcer le pilotage économique et budgétaire et clarifier la gouvernance :
  • Qualification des scénarios d’organisation envisagés, définition des responsabilités respectives des MOA et MOE, et définition de l’organisation et de la gouvernance
  • Évaluation des processus et outils de pilotage
  • Accompagnement de la mise en œuvre des nouveaux principes de pilotage et dispositifs de gouvernance MOA, MOE et Métier