HomeImprove the competitiveness of your organizational structure

YOUR CHALLENGES

YOUR CHALLENGES

Improve the competitiveness of your organizational structure

The search for efficiency, reduced marginal costs, integrating the digital component in your clientele’s behavior, pressure from new regulations and the insourcing of activities are all structural issues that force companies to challenge old ideals and adapt to new ways of organizing their business.

A business’s ability to quickly transform its governance is fast becoming a performance indicator that separates competitive companies from the pack.

Our methods for successfully carrying out transformation projects

Define a new organization and support its implementation

Myriad of factors affect a business’s organization, from an entity gained after a merger and digital innovation, to the outsourcing of activities and the need to reduce costs. These demands have a significant and direct impact on the hierarchy and structure of a company.

What are then, the conditions of success when dealing with major events? Ailancy believes you must rely on a shared analysis of the situation, the deployment of clearly organized steps to help maintain deadlines, and management’s ability to clearly communicate on its plans are all elements necessary to ensure success.

Set up partnerships that will breed value

The key elements to managing transformation projects are analyzing the project’s feasibility and laying down a solid foundation that promotes goodwill and trust.  Once these elements have been established, you must pool and target possible partnerships by:

  • Spending enough time trying to understand your difference in order to establish reciprocal and honest communication
  • Fostering regular bilateral exchanges between heads of both organizations and clearly defining structural elements such as the kind of legal entity you will form, the type of governance to be used, the key players…
  • Assessing how deep your commitment to cooperation is by looking at economic interests, quality of services, capacity to invest, HR dimensions…
  • Identifying the terms and prerequisites for setting up the partnership
  • Taking into account the types of cultural changes that will occur once the partnership goes through

Human Resources Department: A key actor in any transformation project

Ensuring that your Human Resources Department is involved from the first stages of your project is essential since it is in charge of:

Controlling the consultation process by representing your employees’ rights. It is essential that you start communicating from the beginning since they will need to prepare all sensitive documents concerning employees. Furthermore, if your Human Resources Department manages the process, you will be able to present a solid and coherent façade to respond to your teams’ questions.

Change Management. Your Human Ressources Department will be in charge of listening to your employees, setting up the coaching and training business plans that will help advance employees’ career, updating job descriptions and promoting employees.

PUBLICATIONS

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Publications

Last publication

Le conseil en investissement, nouveau relais de croissance pour les banques
Published the 15/09/13
Number of pages : 32
Format : PDF

Le conseil en investissement, nouveau relais de croissance pour les banques

Depuis le début de « La Crise », nous observons que les modèles économiques des banques ont fortement été mis sous pression du fait :

- D’une part, de l’évolution du comportement des clients (clients de plus en plus avertis, compétents, utilisation accrue des outils multicanal…) et de leurs attentes (recherche d’autonomie, de transparence, de personnalisation…)

- Et, d’autre part, de l’évolution du jeu de contraintes telles que de nouvelles réglementations (suppression des inducements, augmentation de la pression fiscale) ou l’apparition de nouveaux acteurs bancaires ou non bancaires (pression concurrentielle grandissante sur les offres de produits d’épargne)…

Cela pousse les banques à chercher de nouveaux gisements de PNB. Le développement de l’activité de conseil en investissement constitue un relais de croissance aussi indispensable que largement à leur portée et doit s’inscrire dans le cadre d’une réflexion globale sur l’offre et les modes de distribution de la gestion d’actifs

Quelles offres de conseil en investissement ? Pour quel modèle économique ? Quels acteurs ? Quelle organisation ? Quels axes de développement et d’optimisation ?

L’étude «Le conseil en investissement, nouveau relai de croissance pour les banques » répond à ces questions en s’appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers

Author(s) :
Aymeric THILLAYE
Aymeric THILLAYE
Senior Manager
Contacter
Ghislain de BROGLIE
Ghislain de BROGLIE
Consultant Senior
Contacter

Related publication

EXPERTISE AND REFERENCES

EXPERTISE AND REFERENCES

Détail des missions par enjeu

  • BNP Paribas
  • FNCA
  • Fortunéo
  • Rotschild and Cie Gestion
  • SGSS

Exemples of key interventions

Assistance à la définition du plan stratégique à 3 ans sur le volet organisation

pour une banque en ligne filiale d'un banque mutualiste :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Refonte complète de l'organisation afin de renforcer les capacités de développement commercial et la transformation

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Définition du modèle organisationnel cible détaillé et de la gouvernance associée
  • Harmonisation de l’organisation au sein des grandes implantations et mise en place d’un management transversal par les processus
  • Création des conditions nécessaires à la dynamisation de l’effort de développement commercial
  • Alimentation du dossier IRP
  • Définition et accompagnement du plan de mise en œuvre

Cartographie de l’organisation des MOA de la banque de détail

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Cartographie de l’organisation et de la gouvernance existante
  • Évaluation de l’alignement avec la MOE et des forces et faiblesses de l’organisation
  • Recommandations des évolutions à apporter

Réflexions sur les scenarii d’évolution du modèle opérationnel et des fonctions de middle-office

d'une société de gestion filiale d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Évaluation de la situation existante
  • Identification des différents scénarios d’évolution envisageables (organisation et set-up IT)
  • Réalisation d’un dossier de choix
  • Plan d’actions pour la mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour les entités régionales d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération entre entités régionales ou au niveau national

Réorganisation des activités d'une société de gestion filiale d'une banque privée

dans le cadre de l’acquisition d’une nouvelle société de gestion :
  • Structure et organisation du projet de mise en œuvre de la fusion et de la nouvelle organisation
  • Définition de la trajectoire de mise en œuvre du schéma opérationnel cible (processus d’investissement, middle office, IT, reporting, risques et compliance)

YOUR CHALLENGES

Improve the competitiveness of your organizational structure

The search for efficiency, reduced marginal costs, integrating the digital component in your clientele’s behavior, pressure from new regulations and the insourcing of activities are all structural issues that force companies to challenge old ideals and adapt to new ways of organizing their business.

A business’s ability to quickly transform its governance is fast becoming a performance indicator that separates competitive companies from the pack.

Our methods for successfully carrying out transformation projects

Define a new organization and support its implementation

Myriad of factors affect a business’s organization, from an entity gained after a merger and digital innovation, to the outsourcing of activities and the need to reduce costs. These demands have a significant and direct impact on the hierarchy and structure of a company.

What are then, the conditions of success when dealing with major events? Ailancy believes you must rely on a shared analysis of the situation, the deployment of clearly organized steps to help maintain deadlines, and management’s ability to clearly communicate on its plans are all elements necessary to ensure success.

Set up partnerships that will breed value

The key elements to managing transformation projects are analyzing the project’s feasibility and laying down a solid foundation that promotes goodwill and trust.  Once these elements have been established, you must pool and target possible partnerships by:

  • Spending enough time trying to understand your difference in order to establish reciprocal and honest communication
  • Fostering regular bilateral exchanges between heads of both organizations and clearly defining structural elements such as the kind of legal entity you will form, the type of governance to be used, the key players…
  • Assessing how deep your commitment to cooperation is by looking at economic interests, quality of services, capacity to invest, HR dimensions…
  • Identifying the terms and prerequisites for setting up the partnership
  • Taking into account the types of cultural changes that will occur once the partnership goes through

Human Resources Department: A key actor in any transformation project

Ensuring that your Human Resources Department is involved from the first stages of your project is essential since it is in charge of:

Controlling the consultation process by representing your employees’ rights. It is essential that you start communicating from the beginning since they will need to prepare all sensitive documents concerning employees. Furthermore, if your Human Resources Department manages the process, you will be able to present a solid and coherent façade to respond to your teams’ questions.

Change Management. Your Human Ressources Department will be in charge of listening to your employees, setting up the coaching and training business plans that will help advance employees’ career, updating job descriptions and promoting employees.

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Number of pages : 32
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Le conseil en investissement, nouveau relais de croissance pour les banques

Depuis le début de « La Crise », nous observons que les modèles économiques des banques ont fortement été mis sous pression du fait :

- D’une part, de l’évolution du comportement des clients (clients de plus en plus avertis, compétents, utilisation accrue des outils multicanal…) et de leurs attentes (recherche d’autonomie, de transparence, de personnalisation…)

- Et, d’autre part, de l’évolution du jeu de contraintes telles que de nouvelles réglementations (suppression des inducements, augmentation de la pression fiscale) ou l’apparition de nouveaux acteurs bancaires ou non bancaires (pression concurrentielle grandissante sur les offres de produits d’épargne)…

Cela pousse les banques à chercher de nouveaux gisements de PNB. Le développement de l’activité de conseil en investissement constitue un relais de croissance aussi indispensable que largement à leur portée et doit s’inscrire dans le cadre d’une réflexion globale sur l’offre et les modes de distribution de la gestion d’actifs

Quelles offres de conseil en investissement ? Pour quel modèle économique ? Quels acteurs ? Quelle organisation ? Quels axes de développement et d’optimisation ?

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  • BNP Paribas
  • FNCA
  • Fortunéo
  • Rotschild and Cie Gestion
  • SGSS

Assistance à la définition du plan stratégique à 3 ans sur le volet organisation

pour une banque en ligne filiale d'un banque mutualiste :
  • Construction de l’organisation cible dans le cadre de la transformation de l’établissement en banque de plein exercice : organigramme, nouveaux process, dimensionnement des équipes

Refonte complète de l'organisation afin de renforcer les capacités de développement commercial et la transformation

du métier Securities Services d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Définition du modèle organisationnel cible détaillé et de la gouvernance associée
  • Harmonisation de l’organisation au sein des grandes implantations et mise en place d’un management transversal par les processus
  • Création des conditions nécessaires à la dynamisation de l’effort de développement commercial
  • Alimentation du dossier IRP
  • Définition et accompagnement du plan de mise en œuvre

Cartographie de l’organisation des MOA de la banque de détail

d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Cartographie de l’organisation et de la gouvernance existante
  • Évaluation de l’alignement avec la MOE et des forces et faiblesses de l’organisation
  • Recommandations des évolutions à apporter

Réflexions sur les scenarii d’évolution du modèle opérationnel et des fonctions de middle-office

d'une société de gestion filiale d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Évaluation de la situation existante
  • Identification des différents scénarios d’évolution envisageables (organisation et set-up IT)
  • Réalisation d’un dossier de choix
  • Plan d’actions pour la mise en œuvre

Développement des coopérations au niveau de la banque de détail

pour les entités régionales d'un groupe bancaire de premier plan :
  • Benchmark sur les modes de coopération dans les différents groupes bancaires en France
  • Synthèse des expériences de coopération entre entités régionales ou au niveau national

Réorganisation des activités d'une société de gestion filiale d'une banque privée

dans le cadre de l’acquisition d’une nouvelle société de gestion :
  • Structure et organisation du projet de mise en œuvre de la fusion et de la nouvelle organisation
  • Définition de la trajectoire de mise en œuvre du schéma opérationnel cible (processus d’investissement, middle office, IT, reporting, risques et compliance)